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第二篇 是权力系统还是责任系统企业组织的性质（第2页）

权力的本质是责任

权力与责任，是一枚硬币的正反面——权力的本质是责任；权力是因承担责任的需要而出现！当我们拥有并使用权力时，其实是在承担责任。

过去，我们一直将责任与权力，视作两个不同的管理要素——正是这种将“责任”与“权力”的拆分，使得我们费劲心思、使用各种方法来促使和实现“责权”

的对等，而现实又总是令二者难以对等。这是令管理者非常痛苦的事情，因为在一个事实上的权力组织里，责任与权力总是“很勉强”的实现着所谓的对等，权力只要一有机会，就会想方设法的摆脱责任——原因是人们对于权力天生的欲望和趋利避害的思想，人们总是期望即拥有权力而又不承担责任的“美好感受”。

事实上，我们做了一件蠢事：我们人为的将责任与权力硬性拆分，又人为的企图将它们硬性的糅合在一起。

摆脱这种管理“痛苦”的方法，就是企业组织本身必须是责任型组织——企业是一个责任组织，企业是因责任而获得其生命的存在，权力是因责任的承担随着责任而出现。这是一个自然而然的过程，而不是人为撮合的结果。它的源头来自于企业组织诞生之处，就必须清晰的知道企业是因承担责任而存在——企业组织的一切，包括企业组织的目标任务、部门机构和职务岗位，都是因责任承担的需要而出现；换句话说，如果企业组织的某项权力、某些部分或岗位，并不是因责任而出现，而是因权力自私的需要而出现，那么，企业在“后天”努力实现其责权的对等，自然就成为了需要费劲心思、痛苦的事情了。

假如认识不到“权力的本质是责任”而肆意的乱用权力，其结果就是承受因责任缺失所付出的种种代价。当在小县城中创业的王先生被法律赋予了其企业的人、财、物的支配权时，他其实是被赋予了承担企业组织的各种责任——如果王先生不知道权力意味着责任，譬如他乱用权力指使财务做假帐偷税漏税，或者是自己亲自上阵违法诈骗，那他的权力将由此被法律所剥夺。假如现实生活中王先生的所谓“权力”确实因违法而被法律剥夺了，原因只能是因为他所拥有的“权力”，没有承担相对应的必须的“责任”——这才是权力的真相，即权力的本质其实是一种责任，当权力没有承担其必须的责任时，权力就必须被剥夺。

创业的王先生之所以首先感受到的是快乐的权力，而并未意识到权力的本质是责任，是因为企业组织权力的源头，来自于法律的授予——无论创业的王先生是多么的懦弱与无能，他的权力在他所创办的企业里，都是绝对的和至高无上的，因为那是法律的赋予，而并非依靠选举或个人魅力等其它方式所获得。在王先生的企业组织里，其他人的权力来自于王先生的分权与授予，但王先生的权力则没有任何人能够剥夺和窃取。也正是因为如此，所以，王先生首先感受到企业组织带给他的是“权力”，也就不足为奇了。但王先生显然不知道，他的权力的究竟意味着什么？来自于法律所赋予的权力的本质是什么？至于如何正确的使用权力、不滥用权力，王先生更是一头雾水。

王先生正确的做法，应该是首先感受到自己肩上“沉甸甸责任”，并将企业组织的责任以分工的形式，产生出部门和岗位，形成责任共担的局面，由此产生出责任型的企业组织。但非常遗憾的是，王先生并不知道企业组织的本质是责任，企业组织是一个责任系统，王先生个人感受到的是权力，而后又以权力去分配权力。无论是法律所赋予王先生的权力，还是由王先生所分权和授权的权力，其本质都是必须承担的“责任”！正因为王先生对于“权力”认识上的模糊，所以当他以权力去设置和分配部门与岗位时，不知道为什么设置的是6个部门，而不是5个或7个？为什么招聘的人员是26个，而不是22或是30个？

无论是企业组织资产所有者的权力，还是高层管理者或部门岗位的权力，其本质都是在承担或分担“责任”！企业组织的整体责任使命，并非一个岗位或一个人所能实现和完成，因此需要将“责任”以“责任分工”的形式，由各个职务或岗位上的人员分别承担，共同实现企业组织的责任使命。假如不是这样——譬如象创业的王先生一样的糊涂和不明就里，那么，企业组织里将出现不承担责任的部门或岗位，我们可以称其为不承担责任的“多余的岗位”；同样，也会出现不承担责任的权力，我们可以称其为不承担责任的“多余的权力”——我们需要是“责任组织”的原则，坚决清除掉不承担责任的“多余的权力”。

当我们说起“责权对等”时，其本质是从运营的角度期望以责权对等的方式，实现预期结果的出现。事实的真相是责任永远无法转移，正是因为如此，我们才需要重新认识企业组织，并以责任为原则、而不是以责权对等为原则，建立一个责任型的企业组织。企业组织是社会的经济细胞，企业与社会是以互为责任的方式，实现有序和有效的良性运行秩序——社会赋予了企业组织的必须有效、合法运营，企业组织是以承担社会责任的方式，实现着企业组织的利益和利润。假如不是这样的话，譬如一个企业诚信守法、满足客户需求，而结果却没有获得利益或利润，这并不是企业组织坚守责任价值观的错误，而只能说这家企业所处的社会环境糟糕透顶！

如果某个企业组织的拥有者，譬如企业董事长或小老板，认为企业组织是其个人手中的玩偶或私人物品，可以不负责任的、随心所欲的把企业当作泥塑一样捏来捏去，那他就大错特错了，他将因此受到企业组织责任使命缺失的惩罚——当他任意做出违法偷税、雇佣童工等等一些不符合社会所赋予的企业组织使命的行为时，他将受到法律的严惩；当他肆意的以个人的好恶对待企业和员工，而毫不尊重企业自身独立的运营规律时，他将成为孤家寡人，将受到企业倒闭的惩罚。

企业组织的拥有者或管理者，只能就企业组织的使命，做数量、质量、快慢等具体任务和目标层面的努力，而不可能去改变企业组织自身的使命。

企业组织——尤其是企业组织的最高管理者，必须清醒的意识到：权力的本质是责任！企业是因承担责任而出现和存在的责任系统！假如企业组织最高管理者并不知道这些，那么，他就可能和创业中王先生一样的糊涂与危险——因为即可能造成没有具体岗位承担必须责任，而导致企业组织责任使命的缺失；也可能造成不承担责任的岗位出现，而导致企业里人浮于事、相互倾轧。在王先生随心所欲的设置部门和岗位时，他在事实上把企业当作了个人的私有物品，把企业组织当作了一个权利系统。如果王先生不能清楚的知道，企业犹如一艘航行于海上的船只，表面是他开着船，实际上也是船在带着他走，他本人也只是船上的一员——仅仅是最重要的一员而已，那他将因不尊重航行规律而触礁沉没。

“责权一致”的真相

我们一直试图阻止和避免企业组织成为一个权力系统，所以，百年企业管理史上，从来都是以“责权一致”为企业组织最基本的治理原则。

当我们说起“责权一致”——期望责任与权力一致时，我们似乎在说两个可以随意搭配的管理要素，它们之间似乎可以由着我们自由任意的配置。然而，当我们知道了企业组织的本质是一个责任系统，企业组织是因承担必须的责任而存在和发展，我们就知道了所谓“责权对等一致”的真相——权力只因承担责任的需要而出现；责任承担的需要才是权力出现的唯一原因。站在责任型企业组织的角度来看，不承担责任的职务（岗位），就是“多余的职务（岗位）”；不承担责任的权力，就是“多余的权力”。站在权力型企业组织的角度来看，只有权力而无责任的职务（岗位），就是“利益的职务（岗位）”；只有利益而无责任的权力，就是“利益的权力”。

正是因为如此，所以被“责权一致”问题所困扰和纠缠的企业，其实质是一个权力型的组织以“权力分配责任”，而不是责任来确认权力。权力型的企业组织，总是期望以权力来分配责任、为权力配置责任的做法，来实现责权一致，这是一种治标不治本的、非常笨拙的方法。因为组织系统的源头权力本身如果缺失了责任，就根本无法保证其权力行使的责任性与公正性，我们不能将希望寄托在权力的道德自我约束上。正确的实现“责权一致”的做法，是建立一个强大的责任型企业组织，从企业组织的本质和源头上，来实现责权的对等一致：企业组织是因承担责任而诞生，组织的部门、职务和岗位只因责任而出现，权力只因责任承担需要而被赋予。

这一切都归结于一个基本的认识，那就是企业组织的本质，是一个动态的责任运营系统。

我们必须要知道的是，企业组织的责任，不会因职务或岗位人员的变化而转移和消失，而只能以代理、分工和分担等形式，存在于企业组织的职务或岗位上。

权力分担

在中国南方一个中型制造企业里，原三位创业元老深感自己的知识与能力，已经很难胜任越来越激烈的市场竞争，于是，这三位开明的创业者，决定聘请一位才能与品质俱佳的人才出任总经理一职，负责企业全面的经营管理，而自己退到“幕后”——只承担董事会的职责。这位新任总经理被授予了制定公司的经营管理计划、聘用人员以及对于人员的奖励和处分、相应的财务独立处理等等权力；同时，他也被“授予”了完成全年经营计划利润、提高产品市场占有率等等具体的任务。

这是一个看起来似乎很完善的“责权一致”的做法：为了完成相应的任务责任，配置了相应的人财物的处置权力，同时，还有着监督和奖罚的约束激励机制。

但我们假设一种情况，即这位新任总经理如果经营失败，那么，是谁来承担失败责任的后果？是这位总经理吗？显然不是，因为他即无能力承担、也无法承担。

最终失败的责任后果，毫无疑问的是由三位创业元老承担！——经济利益的损失和成长倒退的代价，无法由这位总经理来承担。这位总经理只承担了与其权力不相称的、轻微的责任——被扣除奖励，然后解聘辞退。显然，这位总经理并没有能力承担起与其权力和利益相一致的“责任”。

在这里，我们必须正确理解“责任”的真实含义——责任的本质只意味着“承担”！如果某一个岗位责任所出现的责任后果，无法被岗位责任人承担起来时，这不是“不负责任”，而是“负不起责任”——责任只能由其责任的所有者承担或是能够承担起责任的责任人承担。在这个企业例子里，当三在位创业元老将企业的经营权授予了新聘总经理时，责任并没有被同时授予新聘总经理，而是依旧留在了三位创业元老的手上，因为当新聘总经理出现经营失败时，他并没有承担起失败的真实损失，新聘总经理的所谓责任，其实是“影子责任”，真正的责任——即只能被真实责任人承担起来的责任，即没有被授予，也没有被转移，而是以责任分工的组织构成等方式，形成了所谓的假转移。

正因为责任无法转移——即“责任”只能以“责任分工”的形式，具体的存在于组织的岗位上，因此，我们需要将责任的承担问题，提前至责任岗位的设置和与之适配的岗位人员能力的考核上。如果企业里某个责任被聘用人员承担时，万不可以认为由此万事大吉了，企业必须要明白：聘用人员的责任承担，是一种假象——当聘用人员没有承担起责任时，其责任并没有消失，而是被企业组织承担起来。所以，我们看到的三位创业元老，将“权力”转移到新聘总经理手上时，“责任”却并未随之转移；当新聘总经理没有承担起责任时，其责任并没有被新聘总经理承担去，而是由三位创业元老承担去了。

我们假设总经理经营失败——公司破产了，造成了上亿元的经济损失，究竟由谁来承担了哪？这位总经理即没有足够的钱来负担这个责任，同时，他也没有任何的法律义务承担对等的经济损失，事实上的责任承担是企业的资本拥有者——这就是事实的真相：企业组织的责任即不可能被真正转移，也不会消失，当企业组织内部的权力不承担责任而由此造成责任的缺失时，企业组织本身将由此承担责任缺失的恶果；当企业组织自身不承担必须的责任时，也将会受到来自社会、法律或客户的惩罚。

“责任”与“责任承担者”，是两个不同的概念——企业组织责任使命的分工，产生了具体的“责任”，它以岗位的形式存在于企业组织中，它是不能被转移和授予的；只有当一个具体的人，被配置在了岗位责任上，他才成了这个岗位的“责任承担者”。岗位责任承担者可以根据需要流动了转移，但岗位责任却不会随他而去。我们所以要认识责任的本质，就是需要把责任承担的思考放在最前面考虑，即当某个岗位被指定了责任人时，我们必须事先通过各种办法确认其能力——是否能够承担起其岗位责任的能力。

只有知道了“责、权”对等的真相，才可能知道“责、权、利”对等的真相。

“利”只面向责任，只激励那些承担起责任的人！如果不是这样，譬如当责权不对等时，“利”面向了权力、而不是责任，它不但失去了基本的公平，同时也会导致整个组织和组织里的个人，倾向于权力价值观。“利”的激励，即包括了物质激励、也包括了精神激励，而激励的目的只有一个，那就是让所有责任岗位上的责任人，都更好的承担起自己必须的责任来。因此，“责、权、利”对等的真相是——企业组织整体的责任使命，被设计成相应的、分工共同承担的组织结构和岗位；权力是因承担责任的需要而出现，责任并非一定需要配置权力，但权力必须承担责任；利益是面向责任的激励，当责权分离时，利益只能而且必须选择责任。

在前文中所说的焰火制造企业里，那个很可怜的安全管理员，只有重大而必须的责任，却没有相应的权力和利益——这里并不是说要给这位“安全管理员”

配置权力的问题，而是要责问：“安全管理员”为何承担了最严重的责任惩罚？

他是否能够承担起如此重大的责任？该如何其他能够承担起这个重要的岗位责任？在这个实际的案例企业里，这位安全管理员非常的“不幸”，因为他所在的企业并不是“责任企业组织”，他所在企业的薪酬激励制度，是面向行政管理权力：谁的行政职位最高，谁就是最高的薪酬获得者，依次类推，这位安全管理员比一线工人的行政地位还低，跟看大门的差不多，所以，他毫无安全责任意识，他认为即使自己上班睡觉，也对得起这份微薄的薪水了——这不是安全管理员的悲哀，而是企业组织的悲哀。