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第三章 业务程序的管理（第2页）

谁是我们的竞争者？

它们的战略是什么？

它们的目标是什么？

它们的优势和劣势是什么？

它们的反应模式是什么？

为了制定有效的营销策略，一个公司必须研究其竞争者以及其实际和潜在的顾客。这在销售增长缓慢的市场尤为重要，因为销售只有通过竞争者那里赢得顾客才能取得。

24、通常，对于一个公司来讲确定其竞争者似乎是一件很容易的事。但一个公司的实际和潜在竞争者的范围是非常广泛的。公司必须避免“竞争者近视症”。一个公司被潜在竞争者所“消灭”的可能性要比现有竞争者大。公司应当用产业的和以市场为基础的分析来识别竞争者。

25、我们不从生产同一产品的角度看待公司（产业方法），而把它们看作是满足相同顾客需求的公司。市场竞争观念开阔了视野，使其看到了更为广泛的实际和竞争者，并激励其制定更为长远的规划。

26、公司最直接的竞争者是那些用相同目标市场的企业。

一个公司必须不断地审核其竞争者的战略，明智的公司将会随时间发展而修正它们的战略。公司必须对顾客欲望的变化和竞争者战略的重新设计保持警觉，并满足这些显现的愿望。

在识别出主要竞争者及其战略后，我们必须探讨：

每一个竞争者在市场上追求什么？

是什么驱动着每个竞争者的行为？

27、一个公司的竞争者能否实施它们的战略实现其目标？这依赖于每个竞争者的资源和能力。公司需要识别每个竞争者的优势和劣势。公司应当收集每一个竞争者近期业务的数据，尤其是销售额、市场份额、边际利润投资收益、现金流量、新投资以及生产能力的利用情况。一个对市场作过评估的新竞争者就能随之决定向谁发起挑战。

公司通常通过二手资料、个人经验和传闻来了解竞争者的优势和劣势。它们可通过向顾客、供应商和交易商进行初步的市场营销研究来扩大对竞争者的了解。越来越多的公司开始运用定点超越作为改进竞争水准的最佳指导。

第四节、实行定点超越

28、实行定点超越的公司的目的是在其他公司最好的实践基础上进行模仿和提高。

如今很多公司像美国电报电话公司、IBM公司、柯达公司、杜邦公司以及摩托罗拉公司都运用定点超越作为标准的经营手段。有些公司仅仅定点超越它们行业中最好的公司，而其他一些公司却以世界上“经营实践最好的公司”为标准实行定点超越。例如，摩托罗拉公司每一项定点超越都以研究世界上“最好的企业”入手。据它的一位管理人员讲“这种比较离我们的行业越远，我们就越高兴。毕竟我们是在寻求比较优势，而不是仅仅是等价竞争。”

定点超越有如下七个步骤：1、决定定点超越哪项功能；2、识别关键的可测定的绩效变量；3、识别最好的一类公司；4、测定最好的一类公司的绩效；5、测定本公司的绩效；6、制定缩小这种差距的具体方案和行动；7、实施和监测结果。

一旦一个公司要实施定点超越，它就应当努力在每项活动上都实行定点超越，它可以建立一个定点超越部门以促进这项实践活动，并对部门人员在技术上给予培训。然而，这还存在着时间和成本限制。一个公司最初应当集中在那些深入影响顾客满意、公司成本以及所知晓的业绩不断改进的关键任务上。一个公司如何才能识别“经营实践最好”的公司？一个好的办法是向顾客、供应商和分销商询问哪个公司做得最好。同时也可以向主要得咨询公司进行咨询，因为它们建立了大量的有关“经营实践最好公司”的档案。重要的一点在于定点超越不要诉诸于行业谍报进行。

当一个公司想不断提高业绩，而把视野局限在企业内部上，是会犯极大错误的。定点超越仍然是提高质量和竞争业绩的最好思维。29、在寻找竞争者的劣势时，我们应设法识别它们为其业务和市场所作的假象有哪些已经不能成立。一些公司相信它们在行业中生产最优质的产品，但这并不是真实的。许多公司成为像“顾客喜欢一应俱全的公司”、“销售人员是唯一重要的营销工具”、“顾客对服务的重视高于价格”等传统格言的受害者。如果我们知道竞争者在按重大错误设想经营，我们就可以利用它。

第五节、战略思考

14、核心能力是一种能用于许多产品的、具有关键性的技术或技能的能力。一旦一个企业掌握了一系列的核心能力，它就能使企业比其他的竞争对手做得更好，它能被应用于多种产品而竞争对手却不能很快地模仿它。

企业之所以取得成功，是因为具有从头至尾的、使之比竞争对手做得更好的素质。他们说，高层管理人员应该根据一项或多项战略素质看待企业。一项素质就是一个价值流棗系列对竞争至关重要的价值流，体现在一个优异的水平上，并很难被竞争对手模仿。一旦认识到一项战略素质，最高管理者应该对它进行投资，并把它建立在较高水平上，从而使企业比它的竞争对手做得更好，并给竞争对手设置障碍。战略思考的关键就是要问：我们有什么样的核心能力和战略素质？在什么方面我们能比竞争对手做得更好？我们应将什么样得核心能力和战略素质发展到优异的水平，从而使我们能取悦顾客，并给与我们竞争的其它企业设置障碍？我们如何通过新的途径发掘核心能力的战略素质。

一旦形成了标准的核心技术，就要利用它制造多样化的产品。培养核心能力需要很长的时间；但一旦有了它，就可以快速推出新产品。

今天的企业必须围绕核心能力进行设计。必须对战略经营单位进行设计，使它们共享核心能力。当战略前景规划过程确定了核心能力后，其中一些可通过获得物得到。人事管理机构应该追踪那些掌握核心能力的员工，指导他们的发展，并确保他们在不同的经营单位流动和使用。那些对核心能力来说是关键性的人员是企业重要的资产，必须进行战略性部署。在企业中，经常可以看到那些掌握核心能力的工作人员被解雇的现象，实在是一个悲剧。

15、垂直一体化的趋势使得大型化学公司棗帝国化学工业公司的经营范围向后延伸至石油生产，向前延伸至纺织品的生产。这似乎是对最适度利润的合理追求。

问题在于这将导致不可变性。一个被大规模投资的垂直化集团试图立即出售它能够出售生产的产品，而不是生产它能够售出的产品。当市场变化时，在一个紧密垂直一体化的联合大企业中做出快速反应是困难的。