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第41章 选择中间商（第3页）

在判别侯选人阶段，西方出口商最常用的做法是亲自去考察、了解目标消费市场，他们认为通过考察，可以迅速对经销商在该地区市场的能力加以评估、而且也是建立起良好的人际关系的第一步。有时，他们也通过同事推荐、客户推荐、贸易博览会等方式来寻找经销商侯选人。

选择标准因出口商的要求不同而各不一样。大多数出口商在选择时首先考虑该经销商的市场知识，这主要是由于出口商自己对目标消费市场不了解，非常需要经销商的帮助，其次则是考虑经销商对这项工作是否热情，是否情有对成功的强烈渴望。这个标准实际上是考察经销商的工作努力程度。西方出口商选择海外经销商时所考虑的因素详见下表：表7。2选择海外经销商时所考虑的因素一览表

销售和市场方面的因素产品和服务的因素风险和不稳定因素1．市场知识1．不经营竞争对手的产品1．对工作的热情2．对客户的了解2．产品知识2．对成功的渴望3．和客户之间的联系3．对客户提供的服务3．财务实力4．市场覆盖面4．经营产品类别4．声誉5．销售人员的素质5．市场信息的反馈5．合作进行计划工作的愿望

销售和市场方面的因素表明了选择海外经销商的基本原因是为了进入该地区市场，经销商在这方面应该富于竞争力，这是出口取得成功的重要保证。

产品和服务方面的考虑最主要的是不经营竞争对手的产品，否则经销商又怎么能为本企业尽全力呢？

风险和不稳定因素方面的考虑表明了出口商希望能够和经销商充分合作、避免冲突的愿望。

在对经销商的各个方面进行了充分考虑以后，出口商列出了侯选人的名单，然后大都通过亲自拜访侯选人，再借机了解一下情况，作出聘用与否的决定。

□案例：好的代理商给公司带来运气斯地勒公司是美国一家生产办公设备的生产商，该生产商虽然拥有优质的产品，有竞争力的价格以及有效的促销手段，但是最终还是通过使用了一家优秀的代理商，为顾客提供了满意的服务，从而取得了较好的成果。

事情发生在一个星期二的晚上，斯地勒公司在纽约地区的代理商麦克正与家人共进晚餐，这时接到纽约一家大银行的设备经理打来的电话。这位设备经理在电话里冲着麦克大叫大嚷，暴跳如雷。原来这家银行通过麦克向斯地勒公司订购了一批价值50万美元的米色开放式办公室用隔板系统，可是刚收到的第一批500张隔板却全是深桔红色的！当时，墙壁已经粉刷好了，门已经漆好，地毯也已铺好，就等银行董事长前来视察安装情况了。

时间只有一个星期。

麦克接到电话后，本可以推卸责任的，因为颜色出问题并不是他的过错，他只是代理。但麦克没有这佯做，他在电话里向设备经理真心诚意地道歉并保证马上纠正错误，在董事长视宗之前安装好500块米色隔板。

麦克积极想办法协助公司解决问题：①尚未交货的部分隔板立即改成生产米色的；②已运到银行的500张深桔红色隔板暂不退货，但必须尽快运来1800码米色纤维布。

待米色纤维布运到后，麦克组织人力，在500块隔板上刮掉了深红色纤维布，全部套上了米色纤维面并安装好，银行对此十分满意。

显而易见，正是纽约这位代理商第一流的经营素质为斯地勒公司挽回了名誉，斯地勒公司才能在竞争中占一席之地。

□案例：艾普森公司的中间商策略日本的艾普森公司是制造电脑打印机的大厂家。当时该公司准备扩大其产品线，增加经营各种计算机，该公司总经理杰克·沃伦（Ja）。。

对现有的经销商颇不满意，也不相信他们有向零售商店销售其新型式产品的能力，因此他决定秘密招聘新的配销商以取代现有的配销商。沃伦雇用了一家名为赫展拉特尔公司（Hergenrather＆pany）的招募公司，并给予下述指示：

（1）寻找在褐色商品（电视机等）或白色商品（电冰箱等）方面有两步配销经验（工厂到配销商到经销商）的申请者。

（2）申请者应是领袖型的人，他们愿意并有能力建立其自己的配销机构。

（3）他们将被付与8万美元的年薪加奖金以及37。5万美元的资金用于帮助他们建立企业。他们每人各出资2。5万美元。他们每人均可持有企业的股票。

（4）他们将只经营艾普森公司的产品，但可经营其他公司的软件。每个配销商将配备一名负责培训工作的经理和一个设备齐全的维修中心。

招募公司是寻找合格的和目的明确的有希望的侯选人时遇到了很大困难。他们在《华尔街日报》上刊登的招聘广告（不提及艾普森公司的名），吸引了近1700封请求信，但其中多半是不合格的求职者。于是，该公司用电话簿上用黄纸印刷的商业部分电话号码得到目前的配销商的名称，并打电话与他的第二常务经理联系。公司安排了与有关人员会见，并在做了大量工作之后提出了一份最具资格的人员名单。惠伦会见了他们，并为其12个配销区域选择了12名最合格的侯选者。招募公司为其招聘工作得到了25万美元的酬金。

最后的步骤要求终止艾普森公司现有的配销商。由于招募是在暗中进行的，因此这些配销商对事态的发展毫无所知。杰克·沃伦通知他们将在90天期限内交接工作，他们当然感到震惊，因为他们曾作为艾普森公司最初的配销商与之共事多年。但是他们并没有订立合同。沃伦知道他们缺少经营艾普森公司扩大电脑产品线和进入必要的新流通渠道的能力。他认为舍此别无他法。

□案例：选择一个好的中间商

尽管西方国家的企业逐渐认识到渠道具有应付竞争的价值，但在实施过程中发现，即便拥有了一位出色的渠道成员要想真正控制它，也非易事。因为渠道的成功与否，除了企业本身的努力外，还需依靠渠道成员的合作。这要靠双方的努力，不象产品的开发、价格的制定、促销手段的运用是生产企业单方面可以控制的。

正是因为企业发现渠道成员很难控制，所以许多生产商宁愿将精力集中在产品、定价和促销这三大竞争手段上，而不愿花时间、金钱去培养渠道成员。所以致力于培养或开发渠道的企业，则在竞争中胜人一筹。

美国通用汽车公司在对汽车工业市场进行调研的过程中发现，渠道是该行业中最不受重视的领域之一。主要表现为每一个市场上代理商使用数量过多。这些代理商相互竞争、经营积极性较低，责任心较差，结果一方面顾客不满意，另一方面汽车成本不断增加。有的汽车公司或许已发现了这个问题，但由于种种原因而不愿改变这种现状。这无异给通用汽车公司提供了一极佳的市场机会！通用汽车公司首先精选代理商，然后不惜花费时间、人力、物力对这些代理商进行培养，定期考察，对经营业绩好的代理商进行鼓励。。。

这些举措大大调动了代理商的积极性。这些代理商积极为顾客提供满意的服务，促进了汽车的销售。另外，代理商数量减少，也为公司节省了成本。