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精简组织机构（第1页）

精简组织机构

对公司各部门有效合理的配置和编制便是有效的组织机构，有效的组织机构不仅可以做到降低成本而且还能提高效率和生产率，从而达到最高的利润。

即使是大公司，对组织机构进行有效合理的配置和编制也同样适用，所以对中小企业，这一原则无疑是一个法宝。在组织机构中，从最高执行经理到工长、每个部门、直到销售部门中地位最低的人员，你不能忽视每一个员工。

美国一家有名的玩具加工厂后来因管理不善而沦入破产边缘。后来，公司董事决定聘任威廉出任公司总裁。

威廉一到就去看公司的组织结构表，经过思索他知道了问题出在哪儿。公司原来的组织机构人浮于事，相互扯皮，造成资产大量流失。他预算了一下，光每年白白浪费的人事费用及工资就达11万美元。

于是，威廉的第一步行动是裁减人员，压缩组织机构。

他首先让一名年薪为4万美元的生产经理下岗，使总裁直接接触各部门经理；同时他还裁掉了两个工长、一个装配厂长，只保留了工厂经理和总监，减少了工厂的管理层次。

经威廉改组后，总裁与生产部门之间只有两个层次，即总裁可以直接与各部门经理对话，在特定的经营性质或规模需要的时候，总裁还可以多管理三到四个部门。这样，最高负责人就直接控制利润流进的最大窗口。

这样的改组不仅降低了成本（节约工资11万美元）而且也减少了监督管理层次，从而提高了生产力，加强了工厂内部联络，进而提高了效益。

附威廉改组前后的组织机构图：

改组前：

要做到组织机构有效，你必须掌握三个重要原则：

1．选择最合适的范围：一个经理主管下属人员数不超过10人，但不少于7人

在行政管理中，部门经理的控制范围必须在7—10人之间。少于7人，部门经理未能充分利用自己的时间和能力；多于10人，部门经理因精力分散、抓面过宽而挂一漏万，反而增加成本。

2．调整最合理的汇报人：选择最影响利润的部门的经理应该直接向公司负责人汇报。

确保最佳的监督管理人数是重要的，但这些合适的人向上层汇报也同样重要。按照第一个原则，部门经理一般不超过7—10个，部门经理应该向公司经理直接汇报，而在这7～10个部门经理中，通常应包括销售部门经理、制造部门经理、采购经理、审计主任、劳资关系部门经理和工程部门经理。剩余部门可根据具体管理情况而定。

注意：在直接面对你的汇报人名单中，你最应重视的一个人实际上就是经常向你汇报的采购部门经理。采购部门经理控制着销售金额的一半，很大程度上影响着公司的盈亏状况。降低采购成本的110，意味着利润增加120；而劳务成本降低110，只能使利润增加不到1100。

3．精简领导层：公司总经理与基层管理部门之间的管理层次数应该保持最少程度。

①使公司总经理直接面对主要部门经理。

②公司总经理可视具体情况进行下一层次管理。

③各部门经理直接面对部门负责人。

④裁掉或合并相关部门。

适当的意见：

如果你认为你的经营管理是具有最合适的的，能够经受大幅度的组织机构紧缩，那么，你就可以在一个假日，坐在你的最舒适的座椅上，采用组织机构分析完成机构紧缩。这是一个非常有效的应急措施。

特别强调：

管理者不仅要具有创造思维能力，还须具备分析思维的能力。