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奖励冒险者（第1页）

奖励冒险者

我们雇用的是优秀的员工并创造出一个允许员工犯错而发展自己的环境。——史蒂芬·乔布斯

这句话就是说要鼓励部属去精明地冒险，允许明智地犯错误。但许多的企业都奖励那些安分守己、不敢冒险的行为，而惩罚那些更有创新能力的员工。这里我们可以举一个银行的例子：

一天，著名的管理心理学家去拜访一家银行的副董事长。刚走到办公室门口，就听到他在大声抱怨道：我为什么不能让员工承担工作责任?他十分生气。因为他不知道怎样让他的分行经理去胜任他们的职位。他雇了这些人，期望他们为他但当起责任。而他所得到的只是一大堆为什么事情无法做到所解释的糟糕透顶的理由。也没有人会为了银行发展而甘愿冒险。

但这个副董事长又是怎么管理的呢？他提拔了许多的经理，但他的标准确实，那些经理所负责的借贷损失最小，他的信用检查可以通过，出纳员账目不平衡情况较少，但顾客服务代表的直接销售率过低。他所重用的经理必须是位努力工作的员工，对银行忠于职守。从这里的介绍可知，你在公司干得怎样，其工作条例的头一条就是“别出差错”。这样自然没有人敢为了银行的发展而冒险。

大多数企业或公司都倾向于逃避风险。风险意味着失败。失败固然令人心痛，但失败又是不可避免的。事实上，越是逃避风险，越会遇到更多重大的风险，也越容易导致工作厌烦，灰心丧气，停滞不前和最终的失败等后果。

杰出的管理者往往最喜欢冒险，他们喜欢从工作中享受乐趣，实现价值，很少考虑安全；一般管理者的安全意识较强，忙于让人看起采有效而并非真正有效的表面工作；管理不善则渴求安全，并不冒风险就获得重要的东西。

其实对于他们所犯的错误不必太苛刻，他们本是为了公司的长远发展而考虑，至于这些错误是应该付出的代价。有些企业喜欢并提倡创造一种更有生产力的冒险氛围，例如：即重视成功，也不鄙视失败；让老板诚恳的向雇员说出他们的失败之处；强调失败是成功之母，鼓励谨慎的冒险，反对鲁莽的冒险等。

卡耐基说：“抓住机会！人的一生充满了机会。走的最远的往往是那些敢作敢为的人。”要想把低业绩的管理方法改造成为愿意冒险的方法，是创造一种大气候，提拔、奖励和支持敢于冒险的人，并且给他们从错误中学习的机会。鼓励他们大胆冒险，不因循守旧、逃避风险。

要告诉员工明智的错误是取得进步的代价。错误的出现只是表现某人不再口里说着要做某事，当你想要前进几步时，就准备后退几步。更重要的是从错误中有所收获并从中得到提高。开诚布公地向员工承认你的明智错误。告诉人们你害怕承担风险，但你确实冒险了，而冒险改善了你的生活状况。例如说是，举出你最近犯的几个“明智错误”；你最常犯的一种错误；你不犯错误带来的非积极后果。拉近你和员工之间的距离。

面对真正的失败者，你要记住，失败了，员工心中已经是忐忑不安，这时，就需要你来鼓励他们不怕失败。奖励真正的冒险失败者远比奖励一般意义的成功者更具有影响力，消除了心理障碍的他们会因此而充满朝气，不断走向新生。

奥里·艾打冷冻食品研究部每当一次新的试验彻底失败的时候，都放炮以示庆祝，用这种方式来鼓励探索和冒险。领导者懂得，搞研究是一项时刻冒着失败危险的差使。开始有很多好主意，但经过试验后常常只有少数的几个好主意行得通。每当一个研究项目走进了死胡同，他们便当机立断，放一炮，开始大笑几声，接着试验另一种想法，这样有助于创造一种积极的气氛，雇员仍能够继续尝试，继续探索，从而得到提高。

奖励冒险者所犯的错误必须保证他所犯的是明智的错误。你最终目的是造就员工的创造精神，而不是有勇无谋的莽夫。所以必须目标明确。无目标的犯错，只能错上加错。尽可能考虑到最坏的结果，限制损失。当预测或已经看到冒险的结局性失败前，为避免过多无谓的损失，不妨从行动中退出。诚如一句有名的格言所说：“如果你和老虎拔河快要输掉时，在它碰到你的胳膊之前放掉绳子。你总是可以找到另一根绳子的。”相信你总是可以应付过去。如果部属的事情变糟，别去为他们冒险或解救他们。自己做的事理应由自己负责。这个世界上没有救世主。要剥夺他们再次遇到困境时也期待你去解救他们的幻想，给他们从冒险的经历中学习和提高自己的机会。

不要对年轻人说有什么事情办不到，上帝一直等候了几个世纪，看是否有人真的认为不可能做到那件事。