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制订明确的质量标准（第1页）

制订明确的质量标准

无规矩不成方圆。要做好质量管理的工作，就要先制订明确的质量标准。

这是改善质量管理所要迈出的第一步。管理阶层在制定质量标准时，不能只简单地说声“好”，标准必须是清楚明确的。只有明确清楚的标准要求，才可以使组织的运作不再依赖意见或经验，公司才能做到使所有的脑力、精力、知识都集中于这些标准要求之上。

很多改善质管的组织都对设定标准相当敏感，认为这是最麻烦的事。但实际上，没有清楚的标准，才会造成困扰。

一家电脑公司中有一项新的产品，原已订下日期，要由研究设计的阶段正式进入生产阶段。但是他们发觉这项新的产品尚未通过所有的测试。他们为了快点让产品上市，于是就放弃了继续对产品进行测试。

不过，他们已经习惯了这样来做。结果制造部门无法将产品制造完全；维修人员也必得常到顾客的办公室去修理这个产品。他们的公司总是没有太好的信用，有人甚至说，他永远不会买这家公司第一批的产品，第一批的产品都是早产儿，几乎都是次品。没有三代以上，他绝对不选择这些产品。

又一次，交货日期就在数月之后，已是迫在眉睫。但这次他们决定：宁可延误交货，也要将改进工作做完。不能如期交货的结果，将使他们在市场上失去信用，而且必须把订金退还给顾客，还要赔偿顾客的损失。这不仅是损失，还有失面子。

但无论如何，他们做了这个决定。结果并不像他们预想的那么糟，产品只稍微晚了一点上市。因为研发部门所做出来的设计图很完整，而且每个细节都很清楚，因此制造部门的速度便得以加快。顾客们要求维修服务的情况几乎没有。这项产品的信誉是同类产品中最优良的。很快的这个公司赢得了荣誉。

在那以后，各项新产品的开发设计都能如期完成。公司不再需要额外支出，产品信誉直线上升。但他们永远也不会忘了要把设计图做的很精细，而且生产过程也是精益求精。每个人都把这种工作程序自然变成了不改的惯例。

质量管理具有四个层次：

第一层面，企业的质量体系处于一种自然自在的状态，产品工程基础薄弱，质量管理的核心是找出不符合要求的缺陷，其实施人一般是专职或兼职的检验员，并没有一套自我评价和改进的机制，主要凭借着经验积累做事。

第二层面，以某种质量保证标准模式建立质量体系。该层面的许多软件企业向外部寻求帮助，例如在咨询公司的帮助下建立以ISO9000为核心的质量体系，理顺各种关系和业务流程，明确各部门的职责，使工作从无序向有序，从不规范向规范管理的方向迈进，以求提高质量，降低企业的质量成本，保证开发工作在健康和高效状态下运作。

第三层面，形成在一定程度上具有本企业特色的质量管理体系。随着规模的壮大，产品种类的增加，部门的细化，企业发展已进入到动态管理的阶段，这时管理的核心是持续改进产品和服务质量。管理层认识到：我要开展质量管理工作，以实现顾客（市场）满意。企业在已经建立的质量保证体系基础上，分析自己的实际情况，创造出各种不断改进的机制，比如质量管理小组、合理化建议等。评价和衡量该层面软件企业质量管理水平的指导思想是看企业的经济效益是否获得改善。

第四层面，形成独特的质量文化。这个层面上的企业，质量管理的中心是要使信息畅通和共享，适应市场变化，推进企业持续的变革与发展。该层面企业一般都为国际上优秀管理的企业，不但应用最先进的质量管理技术手段，更重要的是已经建立了一整套符合市场规律，并能高效运作的管理体系，企业文化和管理制度已经有机地结合起来。

一般的公司都处于第一层次，没有明确的质量标准。那么该如何才能制定明确的质量标准呢?

1。清清楚楚讲出你的要求

在面临设定质量标准时，许多人经常感到非常焦虑，总感觉到无所适从或者考虑千百种细枝末节的指示。

其实，所谓的标准要求只是回答问题而已。你告诉手下的人，你希望他们“第一次就把事情做对”，而你的下属希望知道要做的“事情”是什么。

“这个产品是什么形状的？”

“它是用什么材料制成的？”

“它的性能如何？”

“它的使用期是多长时间？”

“它应该具有什么功能？”

“在加工它的某个零件时，需要的温度，时间？”

……

如此回答下去，直到回答完所有的问题为止。

你可能听到的问题是：这个产品的长、宽、高是多少，用什么样的材料、什么样的生产工序?最佳性能指数多少等等。

把你所回答的问题归纳整理，白纸黑字写下来，就是你的“标准要求”。按此“标准要求”去完成的任务，便是符合质量定义的。

在制定质量标准前，你也可以采取咨询的方式，充分了解市场需求、客户愿望及喜好，以及同行业同类产品的质量标准，然后归纳总结，制定自己的质量标准。