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第三部分 营销渠道的选择与建立 第一节 建立一个畅通无阻的通道（第5页）

好指挥。以区域市场为基础建立的销售分支机构，只对总公司负责，彼此缺少协同，画地为牢，互成壁垒，极易形成一个个割据分裂的小诸侯。

安全。“亏总部，富个人”，应收账款回不来的，携货款出逃的，比比皆是。

灵活吗?不。摊子铺得太大，惰性积淀深重，一有风吹草动，就很难在短期内成形“拳头”快速出击。

省钱。人员开支、行政费用、广告费用、市场推广费用等浪费巨大。

虽说以上问题不一定是普遍现象，但如果公司管理跟不上，这些问题就一定会出现。

所以，抱着“肥水不流外人田”的念头不放的公司总裁们不妨思忖一下，哪种方式更为划算；反问一下自己，自己的“水”是不是真的很“肥”。

（2）自以为中间商数量越多越好

“推销产品的人多了，销售自然就上去了”，这是很多厂商的逻辑。如果厂商果真按照这种逻辑营造网络，将会发现面临如下难题：

市场狭小，僧多肉少，导致同室操戈；

渠道政策难以统一；

服务标准难以规范。

一般来说，日用消费品的分销才需要较多的经销商。

所以，“人海战术”并非灵丹妙药。当然，区域市场同一层级中间商数量过少也是不利的。

（3）自以为渠道越长越好

渠道长有长的好处，如日用消费品，其消费对象居住区域高度分散，产品购买频率又比较高，销售环节较多，长渠道比较适合。

但这并不意味着渠道越长越好，原因在于：

拉长战线，增大了管理难度；

延长了交付时间；

环节过多，加大了产品的损耗；

厂家难以有效掌握终端市场供求信息；

厂家利润被分流。

事实上，渠道越做越短是渠道管理的发展趋势。

（4）自以为网络覆盖面越广越好

常听某某人说，“我的销售网络覆盖面很广，连偏僻的乡村小店都有我的货。”言语之间显得颇为自豪。

面广是喜是忧，姑且不论，有几个问题倒是需要好好思量一下：

留厂商有没有足够的资源、足够的能力去关注每一个结点的运作?要知道，建设和维持网络运作的费用是相当高的。

是厂商自建网络，还是借助中间商的网络?其结果大不一样，后者的可靠性要远远逊于前者。

渠道管理水平是否跟得上?

单纯追求覆盖面，必有疏漏或薄弱环节，竞争者若集中优势兵力，大举入侵，是否有缝隙之处?

（5）自以为中间商实力越大越好

“大树底下好乘凉”，这是很多厂商的想法。但事实上，中间商实力越大，经销条件越苛刻，同厂商的议价能力就越强，厂商就越不容易掌握渠道决策权。

实力强大的中间商可能会同时经销竞争对手的同类产品，以此作为讨价还价的筹码；

实力强大的中间商不会投入很大精力去销售一个名不见经传的品牌；

厂商可能会失去对产品销售的控制权。

渠道控制力是渠道成员争夺的焦点，弱小企业若选择了大中间商，势必会失去渠道控制权。