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第八章 权变韬略（第2页）

结果，第一年公司的收入由8400万美元增至10500万美元。在没有增加一名人手及未添购一架飞机的情形下，旅客人数增加了44％。到了第二年，也就是1980年，公司己转危为安。

卡尔森在1980年接管北欧航空公司，这是他整顿的第三家公司。当时北欧航空公司已连续亏损两年，赤字达2000万美元，几乎将公司从前17年来的累积盈余全部赔光。许多人以为他会重施故技，像他在灵恩航空公司一样大幅降低票价，或像在平安旅行社一样节约开支。但这次他面临的状况不同，在平安旅行社时面临的是市场需求下跌，所以他采取降低成本来对付，尽量从现有的顾客身上赚取利润。至于在灵恩航空公司，由于成本固定，因此他只好以降低票价及增加飞航班次，使收入大幅提升。卡尔森收拾北欧航空公司烂摊子，面临的情况不同，他需要不同的解决办法。由于北欧航空公司的营运成本己压得很低，不能采用降低成本的策略。摆脱困境只有想尽办法提高营业额。他首先向董事会提出增资计划，这个计划包含147个专案，其中较重要的有：不误点计划，全面改进哥本哈根的交通，为公司12000名员工开设训练课程，提供最佳的马丁尼酒。他确定目标：为商界人士提供最佳服务，凡是与此目标无关的预算一律删除，并使公文流程缩短。卡尔森取消头等舱，创立“欧陆客舱”，只需付相当于经济舱的全票票价，即可享受相当满意的服务。公司全力推广“欧陆客舱”。结果公司上下全体一致努力，第一年的收入就增加8000万美元。当时全球各国航空公司总亏损高达20亿美元，北欧航空公司竟一枝独秀，令人刮目相看。结果1983年8月出版的《财星》杂志，即根据一项广泛地调查，评定该公司为全世界最佳的商务旅客航空公司。从卡尔森处理的三家公司，我们可以得出一个结论：经营者如能掌握市场变化轨迹，能识变也能应变，不拘泥一法，才能在诡谲多变的商场取胜。

三、见机而行

《孙子兵法》（九变篇）说到：“君命有所不受。”所谓君命有所不受，就是说，对国君的命令有时可以不执行。孙武所阐明的是，将帅应针对状况，随机应变。这句话一样可以用到商场竞争。

“君命有所不受”与“将能而君不御”，是孙武论述如何处理上下关系的两条原则。“将能而君不御”，是讲管理者协调与下属冲突的原则方法，目的是为了发挥下属的主观机动性和创造力，把事情办得更好。“君命有所不受”，是管理者处理自身和上级冲突时，在特殊情况下的一种指导原则。“君”，在这里主要是指上级主管单位和上级主管。在战场上，国家元首的命令有时可以不接受，因战场情况瞬息万变，战机稍纵即逝；如果君命不适于战机，战场指挥官为争取决定性的胜利，为利国利民，可临机应变而独断处置。所以，君命不受的前提是为了争取有利战机。

将领能通晓情况利弊得失中千变万化之利，而趋利避害，通变运用，导故争于胜利之途，才是真正知兵，才能用兵。将在外，君命有所不受，这条军事行动指导原则，在历史上成全过多少英雄，也曾使多少不识时务，对全局不了解、自作聪明、自行其事的，或为他人所妒嫉而为上级不赏识的人送命。在企业经营管理中，尤其是竞争决策过程中，君命有所不受的原则有着十分重要的意义。义而行不待命”，是《十一家注孙子》中张预对孙武的话“君命有所不受”的一种注释。义者，事之宜。见义而行不待，就是说，从实际出发，只要行动合乎一定标准，能最有效实行实现预期的目标，就不必先经上司批准而后采取行动。尤其在竞争激烈的商场上，机会转瞬即失，更应该随时抓住机会，适时处理。

通用食品公司是全美国食品业界第三位，世界第五大食品企业。曾经有一次，外汇不足的巴西政府，希望抛售一批旧咖啡豆，刚好通用食品咖啡部门的主任乔治·罗宾逊，与巴西财政部长共进午餐、在20分钟之内完成6000万美元的交易。乔治·罗宾逊事先丝毫未与公司上级主管请示或联络过，但因为这笔生意对通用食品公司有利，因而专断独行，先斩后奏，使公司获利甚丰。

在古代，“利于君”，也就是对国家有利的，将帅可以根据情况变化而自行处理；在现代，企业经营者的任务是“利于公司”，对公司有利的，必须临机处置，见义而行，君命不受。管理，是为了更有效地实现目标。一个目标的实现，可以通过多种途径，采取若干方法去获得；而在多种途径、若干方法中，必定有一种是较好的途径、较好的方法。虽然管理者不必也不可能对每件事情去推测、分析它的全部选择方案，但对事关全局的决策，争取有多一种选择方案和多几种处理方法是应该的。这样，才有可能采取最有效的方法去达成目标。善于选择是优秀的管理者发挥主观能动性和创造力的标志。

为了实现某个目标，上级在下达任务的同时，可能同时给你下达若干指示或指令，而这些指示、指令又属于实现该目标的具体方式、方法。在执行上级指示、指令的过程中，根据实际情况，假如你所选择的方案或者你将采用的方法，较上级指示、指令更有利于目标的实现，这时你应该向上级报告你的方案、方法。如果事情紧急，必要时你可以考虑“先斩后奏”、或“边斩边奏”，自行其是。

四、临机处置

明初谋略家刘伯温所著《百战奇略》（变战）中说：“兵家之法，要在应变，好在知兵。举动必先料敌，乱无变动，则待之；乘其有变，随而应之。”战场态势，如流水行云，经常会变化无穷。所以，必须临机处置，以变应变。社会环境变化多端，未来的改变也很难臆测，“变”是危机的根源，但是危机中有“危”，也同时有“机”。如果不能妥善管理和驭“变”，则将面临“危”；如果由于平常的训练有素，而使一个组织能驾驭“变”，就是一种转“机”。

没有变，就没有机会。竞争环境中的变，有人会被淘汰，有人能找着机会。企业经营者若能使自己的公司经常保持高度的警觉性，知道如何去变，这就是危机意识；能够驾驭变，这就是由“危”转“机”。这种公司则将永保立于不败之地。

如果公司的经营者不善变化，凡事拖延，必将备感辛苦，而且缺乏效果。只有寻求变化，洞察先机，善于驾驭的经营者，才能在瞬息万变中抓住机会，获得成功。企业面临多变的时代，要想成功，则经营者需要在变的方面提高警觉，保持警觉，而且有效加以驾驭。利用这个“变”，把“危机”变为“契机”。成功没有秘诀，不想在激烈的竞争中被淘汰，便应在应变技巧上下功夫。一旦发生变动，可以反应敏捷，马上认清变动原因，采取有效的应变措施。无论多么有远见的经营者，都不可能把未来竞争的细节描写清楚。所以，制胜之法“不可先洁”；妙算之策，不是包打胜仗的保证。置身于商场竞争中，能随机应变，才是用谋取术之本。在商场竞争中，市场状况瞬息万变，要“知彼”，就必须像曹操那样：“料敌在心，察机在目。”时时掌握市场动态的变化，做到以变应变。天下没有久销不滞的商品，没有久红不衰的名牌。因此，企业要发展，就必须在多变的形势下，采取正确的策略。

世界闻名的美国克莱斯勒汽车公司，是仅次于通用汽车公司和福特汽车公司的第三大汽车公司。在1979年9个月中，却亏损了7亿美元。这个灾难之所以降临，可以说该公司不是失之于经济实力和技术力量薄弱，而是败于没有研究当时竞争的变化趋势，仍然抱残守缺。竞争中的高低之分，往往不单凭实力而在资讯的掌握和运用。1973年，全球性的石油危机，严重冲击了依赖能源的汽车工业。当时，美国所有的汽车公司都受到了冲击。石油价格上涨，令一惯用油挥霍无度的美国人，也不得不精打细算起来，改变那种阔少似的派头，开始逐步使用耗油量小的小型汽车。通用和福特两家汽车公司吸取教训，随机应变，针对美国人消费心理的变化，从生产豪华型的小汽车转到省油的小汽车上。而克莱斯勒公司不察行情，一意孤行，认为使用豪华型的小汽车是美国人的本色。结果，在1978年，世界石油危机再度出现的时候，豪华型小汽车的销售量大大下降，该公司存货堆积如山，每天损失200万美元，公司面临破产的危机，董事长不得不引咎辞职。后来聘请了福特汽车公司前总裁艾科卡来力挽狂澜，并向美国政府申请15亿美元的贷款，才勉强度过了难关。

所以，要知彼知己、掌握资讯，就不能不注意事态的变化，切忌老眼光看新事物，刻舟求剑，故步自封，满足于一时一役的胜利，看不见危机的端倪，这样的经营者，没有一个不碰钉子的。制定企业竞争战略计划，固然可以“运筹帷幄之中”，但“决胜千里之外”还要靠第一线指挥官机动性的发挥。这就必须从客观实际出发，敢于断机行事，无论“途有所不由，地有所不争”，还是“军有所不击”，诸如此类的一切应变之策，都与“君命有所不受”有关，没有这一条就谈不上临机应变。那种不顾客观状况的变化而机械执行上级指示的做法，无异于对抗上级的命令。

孙武的“权诈之兵”很大部分是讲机动灵活，讲知变善变之道。孙武讲的九变就是多变的意思。对胜负安危影响不大的地方，刚占领又将要丢失的地方，就不要争夺。城有所不攻，地有所不争，都是强调指挥官应根据发展变化了的实际情况，灵活准确或及时地进攻目标。产品销售与市场，是企业间竞争的直接目的。但目前条件不成熟，就坚决不争。争还是不争，要从总体战略出发，不为眼前困难或利益所惑。用兵讲求地利，商场竞争亦然。这是因为世界任何地方的政治和经济的发展，是永远不会平衡的，所以，各地的生产条件、生产水准、消费习惯等，都有很大的差别，从而导致各种产品在各地的供需关系都不一样。同时，由于各种交通条件和资讯沟通条件都有很大不同，资讯、技术、消费倾向等的流动，由开发国家流向开发中国家，就有一个“时间差”和“空间差”。从商场竞争的角度来看，上述各地的这种发展的不平衡，带来许多新的机会和生意。在商场竞争中，某一产品在某一地区竞争己十分激烈，甚至无法插足，这时，就可以考虑“地有所不争”，转移“阵地”，另谋发展。

五、把握商机

《孙子兵法》（虚实篇）说：“水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形；能因敌变化而取胜者，谓之神。”所谓因敌制胜，就是根据变化了的敌情制订或修订计划。就企业经营来说，则要依据外部环境的变化，特别是市场态势和竞争对手情况的变化，灵活地制订经营计划。因敌制胜的问题，在企业经营管理中，是十分重要的问题。当前市场变化多端，企业竞争激烈，企业能否顺应这种变化而动，成为企业能否生存发展的关键所在。

《十一家注孙子》梅尧臣说：用兵“举动必践法度，而随敌屈伸，因利以作战。”王哲说：“践兵法如绳墨，然后可以顺敌决胜。”践墨随敌的法则是企业在多变的环境中求生存、争发展的有效法则。践是履行、实践的意思：墨是规矩、法度的意思。践墨是木工绳墨定向，所谓践墨随敌，是说选择作战方向，制定作战方针，直到实施作战计划，都应随敌变化，因敌行止。

1981年，苹果公司在个人电脑上确立了几乎压倒性的占有率，IBM决定打入个人电脑市场，分食市场大饼。IBM公司组成了个人电脑设计、生产、销的独立部队，这支部队取名为“进入系统”。IBM公司所采取的战术是，依循苹果公司成功的发展轨迹，如法炮制。拥有雄厚资金和大批人才的IBM，事事样样都学苹果公司，“你能做的，不管是什么，我都会做得更好。”它建立了与苹果公司简直一模一样的行销网。首先，IBM和美国电脑经销商——全美国最大的连锁店“电脑世界”订立合同。苹果公司的经销商支援计划，IBM也依样画葫芦。教育顾客的技巧，它也照样抄袭，全盘接受，并着手训练计划，准备展开全面行销战。唯一不同的是，为了争取时间，快把产品推出市场，IBM没有仿效苹果公司，也没有采用IBM通常采取的做法，决定把软件程序委托“微软件公司”代制。结果IBM照章仿效苹果公司的策略，获得显而易见的成功，迫使苹果司的股票行情下跌。成功的行销策略，不只是仿效竞争者，还要依据市场的需要，也就是顾客的需要，研析竞争态势，制定合宜的行销策略。为了掌握竞争优势及扩大市场占有率，首先必须了解目标市场的特性。一般经营者在这方面常犯的错误是，假定市场只有单一特性，而以类似的行销方法对准所有的顾客，事实上，并非所有的顾客都会具有相同的采购基础。一般来说，特定的产品或服务的市场，是由许多不同需要的顾客所组成，所以针对区隔市场或顾客需要，应当应用不同的行销策略。

如果一家公司比竞争者更能发掘特定顾客的需要，这家公司便等于在区隔市场上，赢得竞争优势。因此，竞争态势的关键因素是：区隔出具有相同购买习性的市场，这可以经过以下两项步骤加以完成：

第一，依据顾客的需要加以分类。

例如，判定以下几点：

（一）顾客的需要。

（二）产品的应用性。

（三）使用者的特质。

（四）必要的后勤支援活动，诸如售后服务、配销系统以及专业知识等。

其次，应进一步区分顾客究竟是如何做成采购决策？

例如，考虑以下几点：

（一）谁做采购决策？

（二）准能影响这项决策？

（三）顾客决定购买时考虑的优先顺序：价格、服务、产品、品质，以及推销员的影响力。

凡是使用者需要及购买形态相同的顾客，可归纳为同一市场区隔，然后制定独特的行销策略，开发特定的区隔市场。一旦发掘特定的区隔市场以后，经营者便可选定竞争方式。应变的法则是企业经营者以变应变、机动管理的有效法则，应当深刻领会其奥秘，加以灵活运用。