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第七章 奇谋韬略（第4页）

刘伯温的《百战奇略·计战篇》说：“凡用兵之道，以计为首。”企业经营之道，也是以计为首。正确的决策，可以事半功倍或转亏为盈。决策失误是最大的错误，有时甚至造成不可挽救的损失。寻求决策准确性，要从低资讯量决策转为高资讯量的决策；从专断决策转为民主化决策；从迟缓决策转为及时决策；从模糊试行决策转为精确可行决策。研究企业的发展战略，制订最佳的经营目标，指导经营计划的实施，是企业经营者的首要职责。

四、披荆觅路

披荆问经营之路，在于透过繁冗的市场行情和企业的内外环境，巧获资讯，疑而叩实，做出决策。决策就是在荆棘丛中，把纷纭变幻的资讯，理出头绪，寻觅方向。具体到某一决策来说，要在调查研究各种资讯基础上，根据实际来分析可能，提出明确的决策目标；发现、探索和拟定各种可能的备选方案；从多种方案中选出最佳的可行方案。资讯是决策之源，“叩实”是决策的关键。

将来希望达成的情形不同，两者有差距，就是经营者要努力的地方了。策略规划专家称这种努力为“差异分析”。经营者可以根据差异分析，针对市场、产品、顾客、员工、财务、科技和公关，进行检验与分析。经营者不可能独自一人，或根据某一部门提供的资料，找出公司目前所有的问题。这些问题极可能与好几个领域有关。因此，问题诊断这件事绝不可偷懒，不能只交给一位专家或外部顾问去负责。

其次，是评估外部环境。应该找出现有环境中，那些因素会对公司产生重大的影响？什么时候环境会产生重大的改变、趋势或事件？它们与前面所找出来的问题有什么关联？如果现在没有关联，将来什么时候会发生关联？接下来，可以列出重要课题。这些重要课题，大致有以下三项特色：一、凡是重要课题，不仅影响单一部门，而是对整个公司都会产生影响。二、此一影响通常既深且远。三、重要课题所根据的资讯，是重大事件的延长，而不是新闻媒体炒作出来的。有了重要课题的清单，可以分门别类。首先，可以依据重要性顺序排列；或分为“必须做”，与“重要但不紧急”两类；或分为“机会”与“威胁”两类。此时，应将分门别类的重要课题，列为年度计划、行动方案及绩效目标。披荆觅路，察而后动，间或边察边动。但要明察秋毫，察得及时，修正错误，动得正确，这叫动态序贯决策。根据信息占有情况和决策业务分类要求，果断的确定性决策和序贯决策相结合，时效性和科学性就兼而有之了。

《孙子兵法》（虚实篇）说：“夫兵形象水，水之形避高而趋下，兵之形避实而击虚，水因地而制流，兵因敌而制胜。”孙武形象地把用兵方略比作流水，事实正是这样，作战有点像水运动的规律，避开高处而向下奔流。用兵应根据敌情，避开敌人坚固的地方而攻击其弱点，水因地势而决定它的流向，用兵要根据敌情去决定取胜的计策。

“避实就虚”和“避重就轻”的涵义相当，是为了保存实力，不和敌人锋锐相交，另辟蹊径或战场，以求败部复活或反败为胜。在本身的实力不如对手时，既无力与对手正面对抗，又不甘于俯首称臣或束手就范时，最佳的战略就是采取避实就虚。两强相斗谁能避开对手的强点而攻击其弱点，谁就取得了主动权。因此，历代兵家都十分注重避实就虚的策略，并且竭力掩饰自己的弱点，发扬自己的长处。经营决策要像用兵那样，避实就虚，要了解市场的缝隙和边缘，要分析商品、市场，探索未来科技发展的趋势。经营者的智慧，在于利用市场机遇就虚，注视市场变化，“人弃我取，人取我予，人争我避”。

在商场上竞争，有时候不能像战场上那样避开“敌人”，但是，可以根据自己的特点，采用以己之长击“敌”之短的战术，做到“敌”无我有，“敌”有我优。瑞士的钟表制造业历史悠久，产品质地精良，种类繁多，在国际市场上长期称霸，是举世公认的“钟表王国”。瑞士生产的钟表原来全是机械表，随着电子工业的发展，日本率先把电子技术应用于钟表，生产出石英电子手表，这种电子表较机械表准确，而且价廉物美。电子手表一出现在市场上，便立刻受到顾客的青睐，几乎是在一夜之间，瑞士手表便失去钟表业的霸主地位，取而代之的是日本石英电子表。瑞士的钟表公司纷纷破产倒闭，这才引起了人们的震撼。瑞士毕竟是钟表大国，钟表制造业的人才济济。当时世界上的手表都在减少厚度，日本电子表的厚度仅有2。5毫米，瑞士人用灵巧的双手又把手表的厚度降到不足一毫米，使世界同业望尘莫及。

经过十年的艰苦奋斗，瑞士又夺回了钟表业的王冠，为了保住这顶王冠，瑞士的制表商竭力抬高瑞士表的威望，发挥瑞士工匠特有的精湛技艺，不断使机械手表锦上添花。1986年，他们利用阿尔卑斯山花岗岩的优美色彩和纹理，研制出举世无双、绚丽斑斓的岩石手表，既含有石器时代的古朴，又显示当代的浪漫，因而受到人们喜爱，并且把钟表制造技术提高到别人难以超越的标准。

精明的经营者，明察虚实，决策进退，固为要计；善于变虚为实，变实为虚，更是高招。所以，经营者对市场必须有一个充分策略：避市场饱和之实，探市场潜在之虚；避竞争对手占领之实，击对手未涉及之虚。

集众思，广众益。“三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮。”定夺之前集智广益。在复杂的商业竞争中，重大经营业务项目的决策，涉及的因素众多，要确定一个正确的经营方针和经营计划，单凭个人智慧，难臻完善。应善用专家，集合众人智慧，寻求可行性方案的损益值，择定最佳的方案，由经营者最终决策。多谋善断集思定夺，是经营者决策的谋略。由各行各业专家组成的智囊团，以他们的足智多谋，在企业的决策中，扮演了现代的军师角色。专门智囊组织的形成，与军事和战争有相当关系。

1806年，普鲁士的军事家创建了参谋本部体制，力图使军事决策从一种靠智囊的艺术，提升为一门科学。现代智囊团的兴起，渊源于1948年美国空军创建的兰德公司，到了1974年，智囊团在美国开始流行。现代智囊团制度不仅广泛应用于各行各业，甚至形成一种新兴行业，这种新兴行业，即顾问咨询业的发展程度和社会作用，被视为衡量一个国家总体发展水平的重要尺度。这种现代军师可以发挥以下功能：

一、提供决策方案

现代社会每前进一步，都要涉及到政治、经济、法律、科技、环境等众多的领域。因此，制定每一项政策都必须依靠多方面的专家，运用社会科学、自然科学及其他方面的知识，通过科学分析，制定出可供选择的方案、策略和方法，智囊团正是担当这一任务。

二、提供预测结果

在激烈竞争的现代社会里，一切都处于瞬息万变之中，必须依靠科学预测，才不至于失误。智囊团进行的预测和评价有很大效益，据估计，通过预测得到的效益，是预测费用的50倍。

三、提供项目研究

智囊团受企业有关部门的委托，对生产、行销和技术的可行性进行研究和评估，提出建议方案，其研究成果直接影响决策者的判断。当决策课题重大，范围广阔时，个人决策常会感到思虑不周密、知识不足，求诸专家的创造力必不可少。可以借助多种经验、各方面知识、不同背景的众人智慧，互相启迪补充，多方咨询研究，共同瞻远虑近，以弥补经营者个人才智、经验、精力的局限。

个人决策，难免局限；集体决策，集思广益。凡事不议无数，议而有术，不可不议，决胜千里。尤其市场竞争，涉及的学科很广，需要的知识很多，不论多么聪明、博学的经营者，也不能应付自如。应当建立智囊团，并切实发挥领导集体的智慧和作用。切勿专断独裁，一个人说了就算。

美国著名的福特汽车公司创始人亨利·福特，从1899年起曾两次创办底特津汽车公司和福特汽车公司，都失败了。后来，他找到詹姆斯·库慈恩斯这个专家担任经理，第三次办起了福特汽车公司。库慈恩斯采取了三项重大措施：一、首先进行市场预测。他认为只有价廉才能多销，定出了一辆汽车850美元的奋斗目标。二、采用流水作业法。他认为要价廉，必须像当时的军事工业那样流水作业大量生产。为此，他聘请了一位机械天才沃尔特·弗兰斯和两位设计师，建立了世界上第一条汽车流水生产线，使生产时效由过去的12小时28分钟生产一辆提高到9分钟生产一辆车。三、建立销售网。到1912年已有7000家同行从事销售福特汽车，使价廉耐用的黑色T型车扬名全世界，福特一下子成为著名的汽车大王。

到1945年，福特汽车公司每月亏损400多万美元，濒临破产。事情发展到这一步，老福特不得不在同年9月让位给他的孙子福特二世。福特二世受过全面的高等教育，他上台以后，立即重金礼聘管理人才，任用原通用汽车公司副总裁欧内斯特·布里奇负责全面领导。布里奇又将几个通用汽车公司高级管理人员路易士·克鲁索等人带来，并不拘一格地用了十几个“神童”（包括后来任世界银行行长的罗伯特·麦克纳马拉）。新的领导集体进行了一系列的制度改革，当年就改变面貌，虽然只赚了2000美元，但毕竟扭转了多年亏损的局面。此后，经过几年努力终于使福特汽车公司在营业额方面成为美国第二大汽车公司。可是，孙子重犯爷爷的毛病，1960年他对布里奇说：“我已经毕业了”。随即辞退了布里奇。

60年代是企业智慧团兴起的时候，通用汽车公司及时建立了自己的专家智囊团，而福特汽车公司直到1969年才被迫成立了顾问团。它的总裁卡勒德威尔说：“我们再不创新的话，就无法活下去了。”

七、田忌赛马

在竞争决策上，要做到“不战而屈人之兵”。战国时代齐威王邀大臣田忌赛马。双方都有上、中、下三匹马，但田忌的马不如齐威王的马。开始时，双方都用同等级的马比赛，结果，田忌三战三败。后来孙膑为田忌策划：以下等马对齐威王的上等马，以上等马对齐威王的中等马，以中等马对齐威王的下等马。结果二胜一负。同样的马匹，由于排列组合不同，便转败为胜。此胜不是马之力，而是谋之效。经营者与同行竞争，犹如田忌赛马，要制胜竞争对手，应遵循排列组合规律，纵观全局，扬长避短，存利去弊，掌握那些既是影响全局的关键点，又是对手的弱点之处，选择最优的策略，必能以奇效取胜。博奕式的决策目标非常明确，选择同行中最有实力的对手，做为竞争目标，不断谋攻，使自己的企业能力争上游；已经处于领先地位的企业，在竞争中也要继续谋攻，免落中游。

1980年初期，影碟的开发在技术上来看，已臻成熟。与录像机比较，无论是声音或影像的品质、使用的方便程度，都有过之而无不及。但是在消费市场上，却在两方面失利。

一、时机：

影碟系统虽然在1980年初期达到了大众化的要求，品质高、价格合理，但是卡式录像机已经抢先一步，在市场上立足。

二、影碟系统：

在声音和画面效果上，虽然优于卡式录像机，却有一点不及之处，观众无法利用影碟自己录制电视节目，所有的影碟都必须在工厂制作。在功能上差了一着，在市场上失去先机，而价格上和软件上（预录的影碟内容）又无法出奇制胜，影碟一开始便遭到艰苦的局面。

在1980年初期，投入影碟市场的电子企业，除了美国无线电公司、日本胜利、菲利浦与MCA这些先驱之外，还有新力、先锋、国际商用机器、松下等等，一时之间，群雄并起。其中最积极的是美国无线电公司，不但大笔投资开发软件硬件，并且展开了一连串的促销攻势。不幸的是，市场的反应并不热烈。美国无线电公司在产品推出两年之后（1983年），被迫将其”接触型”的影碟系统的售价由500美元降到295美元，却仍然未能挽回颓势。目前影碟市场上，还剩下“高影视密度”机型与镭射系统力拼，其他机型已先后遭到淘汰的命运。但就是如此，影碟的命运仍然难以乐观。

1984年，美国地区卖出了22。5万余台影碟机，但是同时期卖出的录像机总数超过七百万台。同年4月，美国无线电公司在投下两亿美元（也有资料显示不超过2。8亿元）的资本之后，终于放弃努力，宣布退出影碟的市场，剩下先锋公司继续为它的镭射影碟系统奋斗。

事后的分析显示，如果美国无线电公司能够提早几年，在1977年就向市场进攻，或许还有机会与日本的录像机平分秋色。可是它失掉了这个时机，一直等到大势已去，才开始采取行动。未能掌握时机之外，美国无线电公司在行销策略上最大的错误，是没有真正认清影碟的长处。“企业界想要一个新的科技产品去做老差事。”一位新力公司的市场部门主管这样形容影碟的遭遇。影碟的长处之一，是可以随时找到观众想看的画面。但是如果买影碟的目的是要看电影，这项长处就显得毫无意义了。“看电影的时候，为什么会需要停下来找什么画面呢？一口气看完不是很好吗？”这位新力的行销部门主管说，很多推销员在向顾客解释影碟系统的优点时，都会碰上这样的问题。相对地，录像机可录可放的长处，却是影碟所没有的。在这样一场以“下驷对上驷”的战争中，影碟会败下阵来，也就不足为奇了。