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选择合适的人1（第1页）

选择合适的人（1）

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选择合适的人加入高信任组织并不是一件容易的事。你必须在很短的时间——甚至是几个小时内决定一个将维持很长时间的工作关系。由于在低信任组织中，人们经常受到监督和检查，因此非常有效的招聘过程并不显得那么重要，真正重要的是对胜任该项工作的基本能力的认定。但是在高信任组织中，你必须相信别人能够主动完成工作，并且会完成得很出色，而不是马马虎虎地应付一下。并不是所有的人都能很好地适应这样的工作环境，因此挑选合适的人成为一个关键的任务。

在这一章中，我们要讨论选择合适的人所需要的技能。我们首先考虑选择员工时所需的技能，然后看这些方法如何运用到选择供应商和合作伙伴中。其实这里提到的一般性的方法可以适用在任何以信任为基础的商业关系中。本章结束的时候，我们将讨论你必须结束一个工作关系的时候会面临的困难决定，换句话说，就是你要炒别人的鱿鱼。

如何选择合适的人

要选择合适的人，你必须具备三种技能，它们是：

●你必须很清楚你想从别人那里得到什么

●设计一个高效的过程来识别应聘者是否具备你需要的技能

●理解性倾听

让我们来逐一分析

知道你需要什么

从一个潜在的员工那里发现他是否具备你想要的能力，一个很有用的方法是从技术能力、人际能力和价值观这三个方面进行考察。

技术能力

发现技术能力是最容易的。比如你怎么能知道应聘者有文字处理能力或者金融和财务的知识呢？他们中的一些人可能有正式的证书，或者你可以让他们谈谈过去的工作经历。你也可以设计某项工作让这些人去演示——你可以让他们坐在电脑面前，要求他们处理一份文件或者对某个财务账户进行分析。

人际能力

人际能力可以是团队合作能力、决策能力、创造性、灵活性，等等。在高信任组织中，人际能力是首要的。虽然技术能力也是重要的，但是技术能力是可以被教会的，而且往往很快会被淘汰。所以如果你选择了具备某种技术能力的人，但是他没有不断地学习，这些能力会很快地消失。人际能力的获得需要较长的时间。你要选择那些在他们的技术领域有能力的人，你还要求他们是公开、可靠和公正的。

你如何知道某个人有人际能力呢？资格考试的应用在这里受到限制。有技巧的面试人员可以通过提问来发现这些技能。最有可信度的方法是设计一些实际的活动来让应聘者表现他们的能力。

价值观

就像一首歌中唱到的一样：“你所做的并不重要，重要的是你怎么做。”我们的价值观部分来自我们的信仰，而且就像前面的章节中提到的一样，我们的价值观会影响我们的行为。高信任组织的价值观是有能力、公开、可靠和公正。很多组织的价值观是非常具体的——诺德斯特朗公司在他们的客户服务中体现了他们的可靠性。强生公司在他们的公司信条中提到了公正性。

如果你想建立高信任组织，你必须了解你的组织的核心价值是什么（下一章我们会更加详细地讨论），并且挑选对这一核心价值真正认同的人来组织这一组织。你如何做到这一点呢？我们以客户服务为例，一位应聘者可能会说客户服务很重要。如果你在招聘的过程中设计某些实际的活动来检查这一点，这时他也可能表现出他能做到这一点。但是他能否做到在整个工作期间都能对客户服务表现出认同呢？唯一的方法是设计一个系统的甄选过程来排除表面现象，而对他们真正的价值观有深层次的了解。

你发现了什么

北方食品（NorthernFoods）公司有超过2万名的员工，它的食品和乳品业务遍布整个英国。由于公司实行的是分权的体制，并且母公司对每个独立的业务部门都有高度的信任，因此招到合适的员工对公司来说至关重要。那么当集团人事部的总监菲尔·沃德（PhilWard）要为北方食品公司的某一家分公司招聘一名主管的时候，他希望得到怎样的人呢？他这样说：

我们对招聘很重视。首先我们认为语言表达能力比书面写作能力更重要——我们需要的人是可以与同事们面对面工作的人，我们并不是通过备忘录和报告来沟通。我们还希望他们可以在此基础上，帮助他人发展，使团队取得成功。

第一直通（FirstDirect）电话银行是英国发展最快的公司之一，它可以在一个月内吸引12500个客户。信任是这家银行成功的关键因素。在这家银行中，客户不会和任何一家银行的职员见面，甚至也没有在传统银行中很普遍的、就算是最简单的交易都会出具的书面确认书。在这样的情况下，他们必须信任银行去为他们处理金融交易。那么银行的业务代表应该具备什么条件呢？商务主管彼德·森逊（PeterSimpson）这样解释：

我们非常小心地挑选我们的员工。我们不关注他们的教育背景、他们具备的资格证书或者他们的技能，这些都可以通过培训得到的。我们想知道的是：他们的个人倾向是否和我们的企业文化一致？他们是不是能把我们公司的价值观当作他们自己的价值观？

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