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第9章营造相互分享和学习知识的氛围（第1页）

第9章营造相互分享和学习知识的氛围

学习知识的氛围

我们经常谈到“知识”这个词，比如“知识员工”。好像它是“学习”的代名词，因为显而易见，不学习就没有知识。其实，并不尽然，当我们谈到在组织中如何管理日益增多的专业化知识时，“知识”和“学习”之间的区别就很明显了。“知识”是结合某一特定领域的技术和经验的载体。学习是获得知识，并把它们结合起来运用于工作中的一种能力。

结构资本是将知识传播出去的最好途径。它虽然能使你很快获得知识，却并不能保证知识能被很好地“学习”。只有员工自己能将知识转化为学习能力。所以员工获取知识对于充实公司的智力资本非常重要，但只有当学习真正做到“快速”而“深入”

时，才会真正地有效果。下面我们分别谈谈这两点对组织的意义。

快速学习

阿·德·纪思相信“比竞争对手学习速度快可能是惟一的持续竞争优势。”皇家壳牌公司不仅是一家专业历史的公司，而且下载

也是为数不多的对70年代的中东石油危机做了准备的石油巨人之一．

你公司的核心知识可能最终战胜一切障碍，成为主流。然而，如果真的建成了，只有当它成为标准，得到普及，才有很好的作用。被滞后采用的知识不能创造价值，只有防止你失去更多。比如，ATM（自动柜员机）曾是一种竞争优势，那时，没有几家银行有它。现在它几乎无所不在，成为必花的成本。为了最大限度地利用你的智力资本，并不是要你有多少知识，而是看你在做生意时，是否能快速学习。

事实上，在智力资本方面的世界级顶尖人物胡伯特·圣翁奇（Hubert-SaintOnge），用了一种有趣的有力的类推法。基于他们银行经验，他提到“浮动”概念。作为银行业务术语，浮动是指在一个账户上存储一笔钱和收回一笔资金来支付支票两者之间的时间量。相类似的，在一个新技术发明之后和它走向市场之前存在着一个“技术性的浮动”。较好的交流能力和生产能力已经大大缩短了这个阶段，尽管它的“组织性的浮动”

没有发生相应的改变—组织对新技术走向市场的反应时间。

他相信这些不能缩短组织性浮动的组织不能在这个信息时代生存。

加快速度的需要改变了组织如何学习的动力。这就如同汽车和马。汽车不仅是比马快—它的速度和多样性已经完全改变了我们的社会。能够很快地到达遥远的地方使人们可以到郊区实现自己买房的梦想。我们对社会的感觉已经从确认一天内一匹马能走多远转变为今天考察汽车的速度。城市内部的问题也是使人们开发汽车以期利用多种路径离开工作场所的部分原因。

速度的改变不仅仅是在地理方面，而且是在我们的生活方式方面，因此在组织内的学习也要有一定的速度。我们仍然不能预料未来将发生什么改变，但这些改变一定意味深长。而且它们一定是从提高在组织中的学习的整体速度开始的。

深入学习

学得快，还要学得深，这里的“深”不同于知识的深。知识深是指在某个专业领域内对某个问题有深入的见解。公司必须要有专家。深入地学习，则是指我们学习的方式，主要讲怎样让员工们能想到一起。

举个例子。我认为职务越高的人的意见越正确，于是，我总是顺从办公室里职务最高的人意见，好像我自己不可能提出与他们意见一样好或者更好的建议。这时候，最好的办法就是，那个职务最高的人说：“我觉得每个人都有很好的主意，我并不一定总是对的。”这样说，有时是有用的，但我的推论是职务低于我的人的意见没有什么好听的，这样就切断了自己向大多数人学习的通路。

另外，设想常常被定义为某种我们尚未了解的事情。只有鼓励员工用表层学习的方式学习，才能知道这种方法是否正确。还记得“挑战者”航天飞机的灾难吗？灾难源于科学家和工程师们在灾难前就清楚的O型圈的错误。精确的程序并不能阻止人们出现错误和预防灾难与危险。我们关于如何学习和如何分享知识的设想也可能不同。

如何知道学习的过程遇到了障碍

表面上看起来，理解和行动之间是不应该有任何延迟的。这就像我们看到红灯就停车，这种反应太简单，我们根本不需要延迟。

但现在我们是在讲学习和分享知识，这就可能使理解和行动之间有了延迟，员工们体会到了“威胁”。如果我提出一套新的产品制造法，要求员工行动和思考都必须加快。我一提出来，必然导致各种各样的恐惧和不安。如果我想不了那么快，怎么办?

质量会受到影响吗?我们还能做得好吗?为什么我要接受它?这些威胁主要表明为三种方式。

。这不是真的。

。就算是真的，对我们也不适用。

。就算对我们有用，我们也做不好。

这不是真的

经理们在看到对员工调查的结果不积极时通常会这么反应。

一般地，他们的第一个反应是攻击数据收集的方法、收集数据人的动机、问卷本身、人们是如何填写问卷的（太少了—这不是个有效的样本；太多了—也并不有效），如此等等。有时他们的抱怨是合理的，但更多的时候并不合理，这是一种否定新知识获得的方式。

就算是真的，对我们也不适用

员工接受了第一步之后，他们就会想：好，这是真的，但它对我一点用都没有。通常，反对意见就会说：我们的市场不同，我们的员工不同，我们的客户不同，我们的领域不同或行业不同，我们面临的问题是不一样的。比如我们举的例子，可能有人会说“在小工厂这种方法好，在这儿不行”。或者“我们的员工太老或没经验”。他们可能是对的，但你得想想如何让这些经验能适应你的公司，还有，员工们习惯了批评新的知识，这就表明，“我们不需要接受经验或改变自己的想法，我们的业务就是这样的。”

就算对我们有用，我们也做不好

有时，不能用上两条理由来抵制新的计划，我们就会想到这条理由。如果我知道要去了解这个新的方案，却并不情愿或者公司的奖励制度让我不能听从专家的意见。那么我可能最后还是会拒绝它，我会说：“我知道这个方案过去很奏效，但在试用之前我们还要好好地改善一下。”这样对待新知识的态度还不十分坏，却很低效。

如果我们有足够的时间和空间，可以有最优的方案，然而，成功有赖于适应环境的速度，这种从头开始重新发明的方案就不合适了。

无论如何，不改进，直接学习新知识是会遇到很多障碍的。

为什么学得慢

为什么员工做事总是既无效果又无效率。为什么总是有这么多消极抵制？这源于我们每个人都无法逃避的现象，就是哈沃德（Harvard）和迈克·金森（Misen）也认为，人们的行为并不总是合乎逻辑的，也并不总是经济理性的，大约有一半的时间，人们的行为遵从PAM（PainAvoidanceModel）模型，直观地看，我们知道这是对的。比如，长远地看，经常去看牙医对我们的健康有好处，但我们总是忘记这样做。我们不会马上告诉员工他的报告很烂，而要让他多花一些时间去改。如果使用新知识会很不方便，并导致混乱、痛苦的局面，我们就会总是沿用原来的。