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第4章深掘企业内部智力资本的工具之二 参与（第4页）

作为一个队需要有一种凝聚力来进行比赛。

所有的队员都需要训练新的能力，像解决冲突一样，挑战每个人的行为，盯住目标、和解、磋商、聆听即便是他们不想听的，挑战自我，跳出自身的世界观去思考，克服自身对变革的恐惧，关心他人的感受。这是一个巨大的挑战，然而，很不幸的是，这不是最终的结局。你可以用几种方法来解决此事。一个方法是同小组讨论如何处理勾画的陷阱，并在成员之间达成协议；其次，在关键技巧上进行正式培训。

参与小组是一个非常有效的方法，能提高知识员工对公司的奉献精神，另外，产生具有价值的结果，但任务小组如何设立和运行是很重要的。

将报告列表

一旦建议准备好后，小组负责人（如果可能，同整个小组一起），应将有关情况提交给执行委员会，这可以帮助了解所投入的工作，并允许对建议的有关想法进行详细提问，这样，管理层就能够明白其中的含义。

有时候，管理层不能接受参与小组的建议，这可能是由于某种原因造成的。管理层可能不同意其推断结论（我们的目标是今年的收入），或者不管质疑机构所付出的最大努力，员工小组实际上没有按照参考事项去做。如果这种情况发生，你需要做三件事：同小组交谈；与公司其他人沟通；打破控制。

在同小组谈话中，负责的执行官，应探寻是否有调整小组建议的途径，改变内容紊乱的状态，或者保持核心内容完整无缺。

如果小组没有考虑有关方面的工作，他们就会被迫回到起点上。

如果不能坐等决策，负责的执行官应该解释为什么他现在必须这样做。无论如何，他应该承认小组成员所付出的辛苦工作，理解他的失望，并对他们和工作程序保持信心。

无论什么原因，如果建议不能被大多数人接受，并确信你已完全向员工开诚布公，不要责备和解释发生了什么和为什么这么做的原因。

小组付出了辛勤的劳动，我感谢他们所做的一切。

然而，任务小组考虑了“X”，而管理层考虑了“Y”。

这两个方法都是可行的，但在经过与任务小组的长时间辩论后，决定使用“Y”。

我知道小组很失望，即使他们的建议没有被采纳，但他们的工作对于讨论我们没有考虑到的问题是有贡献的。这表明工作程序具有实实在在的价值，而我们不能因一个结果就全盘否定。我知道，我们将会继续依靠员工来解决我们面前的困难问题，并从中获得益处。

无论你做什么，都不要悄悄地把这些建议放在一边，即使它不可行，员工们（不知道建议的员工）会认为这是管理部门置若罔闻。如果你拒绝这些建议，应该做出解释。

如果发生拒绝这种情况，你必须进行打破控制。你可以要求雇员小组如何改变工作程序，这样，建议就可能易于接受。你可能会使用通讯工具，例如使用公司简报来认定管理的信任已经发挥作用，并在缺陷暴露无遗时，要求员工坚持这种程序。

在你继续使用参与小组时，你应在信托银行账户里储存一部分资金，偶尔一次不做，可能不会招致批评。然而，绝不要假定这是无所谓的。无论在哪方面，都会发生问题。另外，我从没有要求你做不应该做的重要决定。最好去打破控制，而不是毁掉控制。

工作程序中的虚假信号

这个程序实际上可以运行，而我可以证明，毫无疑问，还有一些虚假信号。

参与能确保尽到责任吗

尽管尽责任是这个方法的中心目标，但你要认识到全面担负责任所需要的时间。参与程序必须系统化，即深思熟虑地参与计划，并全面覆盖—包括尽可能的人。如果你能带领许多成功的员工，人们就会开始相信这个工作程序，并给你所寻求的责任。

如果一轮参与活动能产生信任和责任巨大收益，那将是奇迹，这将是对未来的激励和智力资本的全心全意的投入。这是不会发生的，奇迹需要时间。

这个工作程序会产生更好的决策吗我想毫不含糊而响亮地回答“是”，但我能做的，最好是“好吧，有时候，通常，可能需要很长时间。”雇员们（像经理一样）会出差错，必须克服自己的控制需要，必须督促自己去进行战略性思考，必须处理复杂事务。当问题产生于他们解决办法的想法时，这个工作程序不是更好决定的保证。不管这个工作程序是怎么样的，它可以增加支持和实现决定的可能性。也许这对参与员工的严密工作，没有适当的补偿，记住正确的想法或无奈的决定促成了它的成功。我有一个雄伟的计划，改革我们的公司，但必须得到关键人物的支持，否则无法实施。只有正确是不够的，你必须得到实现这个决定的那些人的支持。所以，请记住这些人为等式：

100％正确×0％支持=0成功

50％正确×100％支持=部分成功如果有很高的支持率，但只有很少的解决办法可供选择，这也是很难接受的。然而，在学习型的环境中，人们经常首先是为了避免风险、威胁或找到改变个人现状的解决办法来做出自己的最好选择。你可以强迫执行正确的决定，但没有支持，将只有失败。

小结

关于本章的要旨，反映了痛苦和受挫的事实，即人们不能被告知现实。员工们不相信也不愿意承担责任，除非他们同它有联系。让他们参与是给予他们这个机会的一种方法，参与不仅改变如何完成工作，而且能使员工们全心全意地致力于公司的业务。

这是释放和使用其智力资本的基础。下章将讨论类似的挑战—管理知识员工，他们运用你所不懂的知识进行工作。

本章要点

。为说明员工的意见有价值，公司应开始让他们参与公司的重大决策。

。管理层决定是否允许这些小组在分配议题上提建议或做决策。

。管理层决定这些小组是否可以评论和决定分派给他们的事务。

。要运作这类参与小组，需要参考事项和挑选小组成员的工作程序。

。要协助这个程序的实施，需要有人行使质疑职能，所有小组成员都应明确所要处理议题的复杂性，并接受如何开展小组工作的培训。

。参与将增加知识员工对公司的责任心，但要花费一段时间。

。这个程序不需要产生更好的决策，但会产生使员工更好尽到自己责任的决策。