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第5章管理你不懂的领域 领导比你更专业的下属（第1页）

第5章管理你不懂的领域：领导比你更专业的下属

设法保持员工们的最佳工作状态，是管理者一直在做的工作，开发利用员工们的知识，是所有领导者通常充当的角色。然而，信息时代的到来，对如何开发利用员工的知识提出了新的挑战。

计算机程序设计员的管理者们对这种趋势的认识尤为深刻，即使脱离程序设计工作而只从事管理工作两年，也会使你落后于潮流。

这一点在其他领域也一样。例如，工程师和研究人员的管理者们发现，虽然他们知道所有员工工作的大概情况，但他们处理细节问题的能力却在担任管理工作的短短几年里不断降低。由于知识体系年年更新，专业分化越来越快，我们中越来越多的人发现自己也正处在这样一种境地。

这迫使我们反思对管理工作的设想。在工业时代，你被提拔为管理者是因为你是最好的工人，并且从理论上讲你是最会训练其他工人和发现他们错误的，管理者于是就是高级工人。在知识处于平稳、缓慢增长的时期，这样做可使管理工作得以很好的维持，经理和管理者们也可通过继续学习，获得知识成为合格的高级工人和老板。然而，知识爆炸决定了现在此路不通。

不幸的是，一些管理者们仍在这样努力着，他们面对知识的激增做出两种反应：一种是尽力让自己掌握所有的新知识，另一种是坚持要求下属详细解释一切细节，使其足以能独立地做出决策。无论哪种方式，都会使组织有效、快速运用新知识的能力降低了。

那么如何利用你不懂的知识呢？答案是你不能或至少不采取上述两种方式。信息时代正促使高级工人和管理者的角色发生分离，你可以是其中一种，但不能两者皆是。

然而，这对于作为管理者或领导者的你来说是一个重要角色。

因为你不再掌握丰富的知识，你需要将决策权移交给实际工作者。

如果你已经因为对工作把握不太透彻而感到不安的时候，再下放太多的权力似乎不太合理，只有紧紧把握才是必然。毕竟，离开了决策的制定，你又会做什么呢？

其实我们每天都在把决策权交给在某方面比我们知识丰富的人。我们请医生看病，请维修人员修汽车，请老师教育孩子。这些专业人员都在某些方面比我们知识丰富。所以，实际上我们都有这种经历，那就是在利用我们不懂的知识时，将决策权让给别人。

另外，在许多大公司中有一种不断增长的趋势，如克莱斯勒、花旗银行、蒙萨托（Monsanto）等公司的改组，都是在首席执行官的领导下进行的。所以即使在非常高层的组织机构中，分权也已成为一种客观现实。当我们在自己所精通的领域工作时，这两种问题仍然存在。如何下放权力而又不导致失控，这个新角色对你是否充分，让我们依次讨论这两个问题。

你的新角色

经理们经常对下放权力而感到不安，因为他们认为，对大多数员工下放权力即意味着放弃对每一件事情的把握，也就是放任下属做所有的决策。其实这并不正确，正如我们后面要谈到的，你的角色确实需要转变了。你需要从高级知识员工的角色中分离出来，成为一种综合了教师、侦探、煽情者角色的管理者。

教师

正如我们已经探讨过的，简化可以帮助人们弄清所做决定的来龙去脉，但你不能就此停留。你需要不断地保证使你的员工提出正确的问题（会对卖价产生什么影响？顾客会买吗？维修费用将如何变化？）。你的角色就是帮助员工发现这些选择，并创造一种宽松环境，鼓励他们仔细斟酌这些选择。你不必总赞成他们的结论，但你的重要角色是帮助他们鉴别什么是他们需要思考的问题。

另外，同所有老师一样，你有责任也有特权在员工中激发出一种兴奋感，让他们看到自己工作的希望，从而表现出最佳状态。

你能激发他们变得比他们意料中的自己更好，比理想中的自己更有创造力，超额完成他们原来所不能完成的工作。这不是通过压制和告诫就能获得的，而是要用你的语言和行动表现出对他们信任方能换来的。当你下放决策权时，是对这一信条的最好体现，但你应该帮助他们思考决策的方向，而不是放任自流。允许他们犯错误，但却能始终在一边帮助他们，对他们的努力和结果一样加以赞扬。同所有最好的教师一样，你教他们如何飞翔，然后称赞他们的飞行。

侦探

除了老师的角色之外，你还有一个重要角色就是对周围保持高度注意。当你的员工正在紧张工作时，你需要对环境潜在的机遇和威胁做一番评价。例如，当你获悉你的公司将需要一条和现在相似的生产线，你的员工需要你了解其中的差异。继续甚至增强你作为侦探的角色，这在这个快速变化的社会中非常有用。

侦探的另一个角色是在更广泛的组织内代表你的单位和员工的利益。这个角色是大多数富有经验的管理者所熟悉的，但这种新的背景使这个任务与以往有稍微的不同。在传统的管理中，好的管理者是保护好他的辖区和员工。我记得有一位管理者自夸说，除了他没人能踢他任何一名员工的屁股。在这个老的角色范围里，这位管理者达成了公平、正直的默契。他保护员工们免受外来的批评与攻击。同时，他也成了什么是需要被批评的仲裁人。但当今的组织需要管理者更开放地去影响迅速变化的周围环境。否则，我们会错失成功的机遇和面对失败的威胁。越开放，管理者的工作就越是倡导者，而越不是保护者。它并不是对我们的单位和员工在各方面的保护，而是提供一种解决办法，使我们的各部门在交易中获胜。倡导我们的部门和员工们把握组织外部的真实需要和渴望。所以，侦探的角色将信息和智慧都输回单位，并帮助更大的公司理解和赞赏这个单位所做的贡献。

煽情者

让一个刚刚找到依据的员工放弃自己的想法，而去接受他并不理解的相关安排，是非常不平常的。例如，一位职员可能对她的收入增长潜力的计划非常热心，但她却可能忘了，一个基本的信条，那就是公司正在建立一个赖以生存的顾客群。公司希望不断地卖给他们鱼，而不是教会他们如何捕鱼。

你将扮演一个有意义的角色，那就是使员工关注公司的目标和价值。为了做到这一点，你要像老师一样提问启发性的问题，像侦探一样带来相关信息，同时要对员工的假设质疑。这是你应该说的话：“我能看到这个主意的价值，但是这种技巧不能移植到公司中来。公司和人还不太一样。”不用说，你的员工没有从这方面考虑问题，否则她不会提这样的建议。所以，你需要回到你的教师角色中，帮助她弄清如何才能将她的工作与公司的价值相融合。这样，她会做出更大的贡献。

如果组织机构的基本规则被违反时，你可能不止一次地不得不说“不”。如果你必须说“不”时，你应该非常耐心地向你的员工说明原因，使他们明白他们的行为对公司价值和目标的影响。

她可能不喜欢这一决定，但这能让她理解公司是期望她如何工作的，这是一个重要环节。

有些管理者可能担心，对那些已经有声望的知识员工，如果什么事都不按他们的方式去做，将会失去他们。但是，管理者们如果以谦和的方式行事，这种煽情者的角色会产生相反的效果。

通过让雇员理解公司在适应顾客方面的价值取向，你也暗示着会保证她将与顾客一样被同等对待（例如，我们传给顾客知识，也传给员工知识）。另外，你还帮助创造了一种对大集体的归属感，即使对易流动的知识员工而言，这种愉快感和归属感在提高组织忠诚度方面起着重要作用。

管理者

除了所有这些角色以外，你做得最多的还是一名管理者。在大多数组织中，你仍然做着员工工作评价、编制财政预算、调整计划、招聘等等工作。然而，你做这些事的方式可能因为你的角色不同而有所不同。例如，你可能要求其他人参与本单位的财政预算的制定，这不是简单的数字处理，而是要透过这些数字反映出组织的思路和目标。请员工们会见应聘者以确定其是否适合本单位的需要，已经是招聘过程中相当普遍的做法。这种分权的方式有助于工作关系融洽和发挥员工们的观点。所以，你是一个难以琢磨的角色，是管理者、教师、侦探，还是煽情者。正如《哈佛商业评论》主编鲁赛伯·莫斯·康特（RosabethMossKanter）先生指出的，你必须在复杂的人和事中进行指导，推进合作。管理者的工作不是减轻了，而是加重了。并且，正如我们早些时候在本章讨论过的，这个新角色的一个重要方面是放权给员工们，这是你利用你不懂的知识的一个途径，也能使你因此而成为一个称职的管理者。

下放决策权

撇开对个人利益的威胁，管理者确实顾虑将本来由自己处理的事情交给员工们，员工们有更丰富的技术知识，但他们缺乏对商务的理解、政治的敏感、实际的经验和管理者多年培养起来的判断能力。当要求对一个问题进行决策或选择更好的方案时，有时员工们确实缺乏这样或那样的素质。所以，怎么能让你下放决策权呢？

这个两难问题解答可分为两个方面，第一是化繁为简，就是用你的实际经验和才智帮助员工们理解我们生活中商业环境的复杂性。第二是通过知识的交流，使员工们把你的经验融入到他们的决策之中，如何交流已在第2章涉及到。如果你有规律地这样做，员工们将会更有能力做出正确的决策。

除此之外，很重要的是要认识到下放决策权并不意味着全部放权。如果所有的决策需要的商业智慧都集中在员工手里，那么管理者就没有存在的必要了。这里仍然需要一个人进行集成工作，并且注意那些将智力转化成财富过程所需要的关键技巧以及麻烦事。

你的决策和他们的决策

你可能已经给你们的下属们一定的决策权了。如何组织他们，怎样商讨计划。这些仍是非常重要的，然而分享的范围有待于扩大。为了让知识员工留在组织中并且负起责任，必须让他们觉得自己对个人环境以及公司大环境有影响力。因此，你必须考虑扩大他们的权利范围，尽管这让你不舒服、不习惯。那并不是说你应该放弃一切权力，你总是握有一定的权力帮你扮演上述所提到的角色。但是，这些角色不应该是保留权力的理由，相反正是下放权力的原因。教师只有在学生选择来学习时的影响力才最大，侦探只有在人们愿意去听的时候才最有影响，煽情者只有在他人愿意跟随时才能领导。下放决策权将帮你更好地完成你的角色。