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第1章承担的角色（第2页）

不要惩罚失败，这一点相当重要

有几种积极的方式来促进新知识向前发展。但更重要的是，要采取一些方法来保证新想法的流通。其中之一是不要惩罚失败。

在高科技部门有一个有趣的现象。信息时代的开始也意味着一系列试验和失败的开始。公司自始至终面临这一次又一次的挫折，直到最后成功。斯坦福大学的克瑞斯托弗·梅尔（eyer）相信，高科技部门成功的部分原因是：“体会了失败，这是成长的必经之路。”实际上那些风险投资家们通过投资经验丰富的公司有效地“投资了失败”。例如，投资那些曾经有丰富的失败经验的老板所供职的公司。

本书中关于失败的意见与众不同—不要惩罚失败，要奖励。

如何才能让这种逻辑在你的公司中大行其道?首先让我们分析一下错误和失败的原因（下文中错误和失败的概念可以互换）：。因为你不胜任

。因为你不用心

。因为当初一切看起来似乎是有道理的。因为你处在学习阶段

。因为你正在尝试新东西

。因为你一无所知

失败有许多不同原因，但最后的结果看起来总是一样。如果事情彻头彻尾地大错特错，没说的，你已经寿终正寝；如果错误还不致命，那么这种错误可能会引起一些愤怒和不满，然后没有人再提起，直到下一次错误令人尴尬地但是不可避免地再次出现。

严重时会使组织走弯路、回头路。即使还不致于到无法挽回的地步，也会引起许多愤怒。如果你失败了，不用说你也能清楚地感觉到，最近你别想执行什么好任务。惩罚的力度通常与错误的严重程度相关，至于错误的原因倒是没什么关系。无论如何，失败不会得到嘉奖。

但是，一些导致失败的原因恰恰来自于那些你希望知识员工们具有的特征：你想让人们不断学习，你想让他们不断尝试新事物。如果不这样，无论是他们自己的知识不会增长，你的公司也不会得到发展。为了保持革新的活力，你应该关注的是失败的原因而不是失败的程度。他们的失败是因为正在实验，还是因为他们不够仔细？他们犯了错误，是因为他们不知道失败的后果还是从来都没有考虑过这些后果？

找到真正的原因很难。无论大错小错，人们通常愿意告诉你如何才能使他们脱离失败的境地，或者怎样做可以挽回面子。他们不太可能告诉你事情真相。如果认为自己将因为错误而受到处罚，他们就更不可能告诉你原因了。要想让人们告诉你真相，你必须设想失败是因为人们对原因不清楚，或者他们正在尝试中，这样可以使人们脱离被惩罚的恐惧。

现在，我能听到你正在嘀咕：“哦，那就是说，每次当一个家伙把事情搞得一团糟的时候，我都得假设这不是他的错？”也不完全是这样。但是如果这个人犯错之后没有人同她交谈，那么无论是公司还是她自己都不会吸取教训。如果她陷入自以为是或自我辩护或针锋相对的泥潭，那事情就更难办了。只有你假设她的态度是积极的，才有利于问题的解决。

下面是一些可行的谈话方式。公司目前正在竞标政府的一个项目，你的公司很有优势。递交竞标书的截止时间是星期五下午两点。彼尔（Bill）是一个很不错的新员工，但是他在周五下午2:05才向政府提交竞标书，政府官员拒绝接受。结果，你已经纳入账面的利润也随之烟消云散。

如果你假设他是消极的，谈话很可能是这样：你：

你这个笨蛋。你知道你让公司蒙受了多大的损失？如果你想想我会因此遭到的责骂，你就不会还是这样一个思路了！

彼尔：但我并不知道。。

你：别对我说这些，这是你份内的工作，你应该知道。。

彼尔：无论如何，这不是我的错，玛瑞没能及时完成她那部分工作。

你：什么？是怎么回事？

彼尔：我不知道，但这是她的过错。

然后，你又会转而对玛瑞暴跳如雷。但如果你假设他们都是积极的呢？首先，你需要到一个隐蔽的地方大喊大叫，把这些话都吼出来：“这个蠢货！让我如何向罗夫交待？他怎敢将我置于此地!”等等。等你的血压稳定后，去找彼尔：你：彼尔，怎么会发生这样的事？你知道这给公司造成了多大损失吗？

彼尔：我知道，对不起。。但我不知道。。

你：你不知道什么？

彼尔：我不知道他们对时间要求这么严格，我只晚了5分钟。

你：你应该让时间充裕一点。

彼尔：是的，的确应该，我很抱歉。但我真的不知道时间这么重要。

你：你不知道，为什么？

彼尔：我以前从没和政府打过交道，我不知道时间有这么重要。

如你所见，这次谈话与上次不同。这种不同完全在于你是否愿意假设他们会给你一个合理的假设。在第一个例子中，彼尔设法把责任推给玛瑞。而在第二个谈话中，彼尔告诉了你真正的原因。这是一个很糟糕的错误，但这其实不是他的错。问题在于前期培训和监督工作做得不够。惩罚他不能解决问题，因为此事断定他是不胜任的也无助于发觉真正的问题所在。

那么对于那些因为不胜任或是怠慢工作而犯错的人呢？尽管这种人所占的比例很小，他们确实存在。他们与普通员工的区别在于：犯错的频率和错误的性质。一些人一贯犯同样的错误，那么他没有学习的能力或根本不愿意学习，这种人有必要从组织中剔除。对待那些愿意和能够从自己所犯的错误中吸取教训的员工，你应该假设他们的动机是积极的，这对员工自身和组织都会有深远的有利影响。

不要以错误的严重性作为评价失败的标准错误的严重性当然有所区别。如果一个医生治死了病人或一个制药公司有一个失误，那么无论他们的出发点多好都必须接受判决。如果你业务也时刻与性命攸关，那么这些惩罚可能不适用。

然而，甚至是在以上的环境中，也常常可能原谅那些创新和学习过程中犯下的错误。尽管不考虑错误导致的严重后果相当困难，但是组织如果真的希望鼓励学习新知识就必须这么做。

奖励失败或承认错误的人

许多人同意不惩罚失败的员工，那么奖励错误的主意怎样？

许多公司可能没有奖励犯错的人，但是对承认错误的人给予奖励。

有些时候，你非常清楚有不对劲的地方，但你没有事实证据。你的员工不能够或者不愿意向你提供这些证据。如果员工承认了错误，你可以采取措施避免重蹈覆辙。如果他们拒绝承认错误，将对于以后的学习和组织的知识体系毫无益处。为了鼓励人们承认错误，你应该因地制宜地采取对策。

当时就表扬他