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第二章 发展自己（第3页）

应收账款应付账款，如果应付账款超出应收账款，这是一个信号，表明企业处在危险区了。坏账比率（坏账／销售额）也能说明这个问题。

流动负债-（流动资产-存货）税息前利润×３６５，这是流动速动比率，它说明如果用现有的利润水平来偿还流动负债和流动资产的差额需要多少天。

生产率比率

最有用处的生产率比率是：

成果资源，即销售额员工数

另外一些基本的比率有：产成品+在产品数量员工数，边际收益（=销售收入-销售成本）员工数，税后利润员工数

成本比率

查看成本的最好方法是将成本表示为销售的百分比，因此基本的衡量尺度是：营业费用销售额×１００％，其他衡量尺度有：工资成本销售额×１００％，材料和半成品成本销售额×１００％，销售费用销售额×１００％

比率的使用

比率的使用和其它数据的使用一样，它们仅仅是一些指标，比率本身并不够告诉你全部的事实，你必须自己去挖掘。一个比率不过是一个征兆，你需要去发现差异或问题背后隐藏的真正原因。

■控制系统

关于一个控制系统你需要些什么？

最基本的需要是报告，一份清楚揭示好业绩领域和差业绩领域的报告有助于进一步采取恰当的行动。

在较高层次上，需要采用“异常报告”，这样，需要采取措施的重大差异可以引起重视。同时也需要有关实际业绩和计划比较的总结，以及趋势报告，但这些报告有可能掩盖了潜在的重大变异，所以只有异常报告才能准确指出问题。

报告本身应该：·包括精确、有效、可信的衡量，允许对实际业绩和计划进行简单、直接的比较。

·分析趋势，将一期业绩与前期比较，或与上年同期比较，以确定该年度的情况。

·应提交给对有关活动负责的人。

·迅速、及时地作出，以便及时采取必要行动。

·对任何与计划的偏差给出简要的解释。

衡量

衡量是一件好事情，但所有的数据你都要小心看待，它们隐藏的东西可能要比揭示的多。你要寻找的弱点包括：

·报告不具代表性——所选资料并不覆盖关键问题，掩饰了不利成果，或过分强调了有利成果。

·不具有可比性——例如，不考虑基础数据收集后的因素变动或新因素的加入，就得出趋势或建议。

·没从一个共同的基础出发——这是“不具可比性”的例子之一。当比较趋势时应当采用一个共同的基期，信息中还应包括共同的元素。

·平均数误导。平均数代表的并非完整的事实，他们可能掩盖了重大的极端情况。

·误差——计算、表述或观察中的简单错误。

·脱离背景的衡量。几乎每一个衡量都受到其他衡量的影响，或与其他衡量不可分割。孤立的数据就其本身而言意义不大，你必须了解其间的关系和潜在的相互影响。

■异常管理

异常管理系统在需要管理者注意的时候给他们敲响警钟，其原因是由科学管理之父泰勒发现的。１９１１年泰勒在《科学管理原理》中写道：根据异常管理的原则，管理者应当收到的是精炼的、总结性的、最终的比较报告，但是这些报告涵盖了所有管理相关要素，而且在送达管理者之前应由秘书仔细浏览，挑出与过去的平均数或标准相比所有的异常情况，包括异常好和异常坏的情况，这样管理者只须几分钟就可掌握目前的进展，而把精力节约下来去考虑更广泛意义上的公司政策，去研究下级主要管理者的素质和是否胜任等其他问题。异常管理把老板从繁杂的事务中解脱出来，能将精力放在更重要的问题上，异常管理也给下级工作带来更广阔的空间，因为他们知道异常事件会向上层层汇报并得到注意。

确定什么才能算得上异常其本身就是一项有用的锻炼。它意味着要选出关键事件，然后衡量每一个事件是好、是坏、还是无关，指出情况是否与计划一致。

可以研究被选中的指标或比率，这样变动和趋势是否重要就一目了然了，更重要的是，要分析差异的可能原因，做到了然于胸，这样就可以迅速开始朝向正确方向的调查研究，及时采取灵活的补救措施。

很多人都曾经遇到过这样的老板或经理，他们看上去有惊人的能力，能研究一大堆数据，然后从中立即发现真正重大的差异，或是发现不真实的项目，这有时看上去象是纯粹的直觉，其实不然。一些管理者练习过异常管理的技术，尽管他们可能不这么称呼它，他们的经验和分析能力告诉他们什么是正常的表现，但是要找出不同寻常的东西需要很多步骤，他们知道关键的指标是什么，并且刻意地去寻找这些指标，这个技巧每个人都可以掌握，但要付出努力。