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做领跑者还是做追随者（第1页）

做领跑者还是做追随者?

做人有两种做法：一种是成为英才，敢于独立思考，标新立异，处处领先；一种是甘为庸才，做事谨小慎微，老跟在别人的屁股后面，拾别人的牙慧。

这两种做人方法表现在企业领导身上，也各有特色：英才式的领导敢于凭着自己的观察和创见，独立形成自己的决策，敢作敢为，在市场竞争中独树一帜；庸才式的领导则是瞻前顾后，老是有一种四面楚歌的感觉，干什么事都畏首畏尾，即使像做决策这样的大事，也只能模仿别人成功的决策，不敢独立创新，从而使自己的企业成为别人的陪衬。要知道，老是喜欢跟着别人跑是决策的大忌。这种领导的决策心理是：宁愿冒险失败，不如跟着别人屁股后面求平稳。他们以为这样做即使赚不了大钱，也不至于饿死，但却大多在一块地盘、一个品牌上“战死”了。

决策需要的是个性，因为只有个性化的决策才能使企业创造出自己的“拳头产品”，创造出自己的“品牌战略”。

下面让我们来欣赏一下“吉列决策”的个性魅力：

“掌握全世界男人的胡子”的吉列保安剃刀公司，在美国市场占有率高达90％，投资报酬率也达40％，居美国大企业之首；1968年，吉列剃刀片创下了销售1110亿枚“天文数字”的历史记录。据统计，全世界有10亿人使用吉列产品，销售吉列产品的商店，有1000万家以上。吉列公司之所以能创下如此业绩，主要就在于公司的创始人金·吉列的英明决策：开发出人们正迫切需要的产品。

金·吉列曾是一家小公司的推销员。这家公司的老板在和吉列聊天时说，如果能开发出一种“用完即扔”的产品，顾客就会不断地购买，这样就可以发财致富了。这句话使吉列大受启发。于是，他就循着这样的思路进行市场调查。

一天早上，当吉列刮胡子的时候，由于刀磨得不好，不仅刮起来费劲，而且还在脸上划了几道口子。懊丧的吉列眼盯着剃刀，突然产生了创造新型剃须刀的灵感。于是他对周围的男性进行调查，发现他们都希望能有一种新型的剃须刀，基本要求包括安全保险、使用方便、刀片随时可换。

于是吉列便开始了他的剃须刀开发行动。由于没能冲破传统习惯的束缚，新发明的基本构造总是摆脱不掉老式长把剃须刀的局限，尽管他一次又一次地改进设计，其结果却总不能令他人满意。几年过去了，吉列仍是空怀雄心，希望渺茫。一天，他望着一片刚收割完的田地，看到一个农民正轻松自如地挥动着耙子修整田地。一个崭新的思路出现了：新剃须刀的基本构造应该同这耙子一样，简单、方便、运用自如。苦苦钻研了8年的吉列终于成功了。

吉列决定自己来成批生产新式剃刀。1903年，他创建了吉列保安剃须刀公司，开始批量生产新发明的剃须刀片和刀架。不难想象，为乱糟糟的胡子所困扰的人们对这种新剃刀是多么的欢迎。吉列保安剃须刀很快就占领了整个美国的市场，并且迅速向全世界扩展。

吉列公司并未就此止步，因为在世界经营剃须刀片的企业日益增多，竞争日益激烈的情况下，为了保持自己的优势地位，就必须坚持产品创新的决策。于是吉列公司于1959年推出了新产品——超级蓝色刀片，称为蓝色吉列，深受消费者的欢迎，连续创造了吉列公司历史上的新记录。

但是，面对世界各国同行业的激烈竞争，吉列想一统天下却非易事。意大利不锈钢刀片研制成功并投放市场，给了吉列公司一个沉重的打击，使他们措手不及。吉列公司在意大利的市场一下子被不绣钢刀片抢走了80％~A上。

随后不锈钢刀片迅速进入美国。吉列公司因拿不出和不锈钢刀片相抗衡的新产品而节节败退。面对严峻的竞争，吉列公司并未因此而惊慌失措，而是凭借自己雄厚的实力，继续坚持新产品开发决策，迅速组织技术力量，投人大量资金全力开发研制不锈钢刀片。1963年9月，吉列公司把自己的新产品——吉列不锈钢刀片投放市场，和意大利刀片抗衡。两年后，吉列公司又推出第二代超级吉列不锈钢刀片，并且以新产品为依托，采取大规模广告宣传和降低价格策略，不久就把意大利刀片赶出了美国市场。

随着社会经济的发展和科学技术的进步，1960年以后电动剃须刀问世，形成对吉列剃须刀的新威胁。吉列公司采取的对策仍是开发研制新产品，他们研制的“双排刃保安剃须刀”在安全耐用、干净和价格等方面，具有电动剃须刀不可比拟的优越性，足以和电动剃须刀相抗衡。由此可见，新产品开发决策是吉列公司在市场上立于不败之地的有力保障。

可以看到“吉列决策”的个性特征是：一般剃刀一吉列保安剃须刀一超级变色吉列一吉列不锈钢刀片一吉列双排刀一保安剃须刀。在这期间，吉列开始没有重复一般剃刀的生产决策，而是寻找自己的决策方向获得了成功。成功之后，吉列仍然没有重复意大利不锈钢刀的生产决策，而是继续制定自己开发新产品的决策，终于使自己立住了脚。

对于一个企业来说，要想持续存在和兴旺发达，就必须适应变化而实行自我变革，不能照抄照搬别人的决策；对企业领导者来说，更应该具备一种应变能力，以便及时做出创新的决策。只有开发出新产品，才可能使企业的竞争能力直线上升，才可能重新占据甚至扩大市场。

澳大利亚管理大师托马斯·曼说：“在自己的路上，找到决策的思想是一件最有意义的事。”

但是在决策实际中，有些领导不敢越雷池一步，总是成为“决策的奴才”，是对自己没有决策能力的怀疑。如果一位决策者要让人尊敬，他的决策必须是独具一格的，否则就会掉身价。也就是说，重复别人的决策，表面上看起来很稳当，不会有大的闪失，实际上这是最大的危险；掌握自己带有个性的决策，表面上看起来非常有危险，但是它却与最大利润联系在一起。

企业领导如何走出自己的决策之路，是需要胆量和智慧的。从理论上讲，自我决策的目的往往是和最大利益挂钩的，是决策者苦思经营的结果，要比从别人那里拿来的决策更专心致志。

怎样才能获得带有个性化的决策呢?通常的方法有：

1．思考紧迫的问题。许多企业家在对待伤脑筋的问题时，不是采用给大脑施加压力的方法去求得解决，而是将问题的信息输入大脑，然后去做别的事情。大脑即对这个问题进行潜意识的活动。有时一夜过后便提出一个可靠的答案来。越是经过大脑反复思索的决策，越有个性和价值。

2．多方面征求意见。要创造自己的决策，并不意味着不听取别人的观点，相反恰好是从别人的意见中正确地得出自己的决策方案。这是一个再创新的过程。当人们面临一个棘手的问题时，会十分明智地向有经验者求教，极少考虑去询问一个没有经验的人。上述两种人的见解都应听取。因为他们能从两方面给你的决策提供评判和参照。

3．不吝啬地抛弃枝节问题。有些企业家挖掘不到问题的核心，是因为他们被过多的细节所干扰。他们应删掉易于引起误解的细节。这样才能抓住主要问题，才能找到自己决策的切入点。

4．充分掌握情况。决策不是空想出来的，是在原有情况基础上加工出来的。对任何解决方法进行实验，重复检查所有的计算，用不同的组合调整计算与数据，最终会找到一个可行的决策方案。这毕竟是整个过程的目的。

5．对解决问题要有热情。做出决策，是要全身心投入的。作为学习的附属条件，热心比天赋更重要。在一切导致人们成功的决策中，热心起的作用是不容忽视的。这一点无须怀疑。

6．独立的思维系统。决策是思维的产物。要想获得个性化的决策，必须通过各种思维方式——如逆向思维进行加工、整理，多问几个“为什么”?如果企业主管丢开独立的思维系统，决策的重复率则是很高的。

7．独特的操作方法。要想比较准确地形成自己的个性化决策，必须依靠自己擅长的操作方法，如数据分析、模型演示等。只有经过自己操作的决策，才最具有杀伤力。

在20世纪70年代初期，早在“日本式管理”大出风头前，管理学大师彼得·杜拉克就已指出，日本的公司看起来似乎特别擅于做大决策。

他写道：“对日本人而言，决策的重要因素在于界定问题。其关键性步骤乃决定是否有做决策的必要，以及做什么样的决策。在此阶段中，日本人的目标是取得一致性的意见。”换句话说呢，就是在重大问题上，就决策框架形成过程当中，日本公司会针对意见的一致性问题狠下功夫。这样做时间会拖长，但它能保证的是，公司能接纳所有各类的相关资讯。而美国的公司则倾向于期望“其专案与长期规划小组提出建议——即让他们局限于一种选择”。不幸的是，在不成熟的预测决策下，不管他们对那一种选择所需的后续动作执行得多么理想，注定会错误百出。

有时这种无偏私接纳的态度能为日本公司带来很大的弹性。举例说，本田汽车开始闯入美国市场时，该公司的董事长本田宗一郎告诉其市场行销小组说，重点要放在本田的较大型摩托车上，因为它们与当时在美国市场上广泛销售的车型相近。该公司销售员自身则骑着本田小型的超级小家伙车在洛杉矾附近兜生意，因它省钱便宜。不久加州人开始问到哪儿可以买到超级小家伙。该公司听到来自顾客的这种反应，在短短的几年内，将进军美国市场的大方向整个重新决策，集中全力注重一般客户使用的轻型机车。本田汽车对客户所采取的开放态度使其生产出一项全新类别的产品，造成美国的摩托车登记数字10年间剧增了10倍之多。

日本人的聪明在于不去重复决策的老路，而是自立门户，用新决策打天下!