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选择理想而切实的目标 耳也聪目也明（第1页）

选择理想而切实的目标耳也聪，目也明

决策是把各方面综合起来的“一揽子工程”，既然决策影响如此深远，它的每一个细节都会影响到决策的成败。那么，你就必须瞪大眼睛看，伸长耳朵听。

当然啦，能否做出良好的决策，还要视4项要素而定：

1．要能够敏锐地抓住问题的实质，明确目标，而且保证它不会被其他因素干扰；

2．及时评估各种方案的优劣和风险，找到一种最优方案；

3．懂得决策方案操作过程的所有细节，有防微杜渐的有力措施；

4．对决策可能产生的各种结果都有充分的估计和准备。

这些话昕起来是如此的简单，以致使我们怀疑怎么会有人做出不良的决策。这里就有一个简单而又极为典型的例子：

一家成长迅速的公司领导层成员之一最近提出一个建议：“我们需要提高本公司的研究发展能力。”该公司领导层对于这一建议讨论了两个多月，同时也考虑了各种可供选择的方案。结果公司领导层雇用了一名新的研究发展经理——这个人以前曾为该公司领导层的竞争对手工作过，因而被认为是“最佳人选”。这位新经理到任6个月之后，该公司领导层得出三项结论：

1．这位新经理对该公司而言，并不是最佳的人选；

2．“雇用新经理”这项决策方案，并没有真正解决该公司面临的发展问题；

3．到目前为止，该公司从未充分讨论过适合发展的问题。

该公司领导层已经做了一项拙劣的决策。为什么呢?

因为它没有清楚的目标，并且没有就该公司在研究发展事务方面的特殊需要予以讨论。结果，该公司领导层并未了解对组织最有利的选择方案。然而在决策做成的时候，每一位领导都对该项选择做出了积极而热衷的表态。

一位领导后来说：“后来我们觉得，就当时所掌握的资料，这似乎是一次正确的决策。然而我不接受这种说法。就我们当时所能够获得的资料，如果我们真正将自身处境彻底考虑清楚的话，我们就不会相信从竞争者手中挖走‘最佳人选’这项决策是正确可行的决策方向了。那个时候，大家都一厢情愿地以为，外面就有那么一个人，只要他来就可以创造出奇迹。虽然没有人亲口这样说，不过这项决策的基础的确是如此。”

许多决策者事后都会有与此类似的想法。其实一个良好的决策，都必须充分考虑好决策实施之后可能出现的情形。我觉得，该公司领导层在当初做决策时就应该先对自己提出这么一个问题：“怎样才能全面把握决策后可能出现的问题?”如果任何选择方案都无法达成我们所需要达成的目标，那么就可以说它是一个一无是处的决策。

决策分析的目的便是：

1．确定一个目标；

2．并确定完成标准和所需具备的条件；

3．找出各种可行方案；

4．评估这些可行方案实施的代价和风险。

作为决策者必须牢记，决策中的4个要素缺一不可，它们是一个“系统工程”!

同时，我们不可忘记决策过程归根到底也就是在几个抉择方案中选取其一。合理的决策要求对所有可能性进行审慎的评价。什么叫作“好”的抉择方案，什么又叫作“坏”的呢?

古人云：“凡事预则立，不预则废。”预，就是预测。预测就是对未来的研究，对客观事物未来发展进行预料。一个国家、一个企业的兴旺发达，或是衰落破产，或是居于中游，随波逐流，都是被决策所支配的。科学的决策能使企业绝处逢生，充满生机，立于不败之地；盲目的决策则使企业失去市场，处于劣势，甚至导致破产。然而正确的、科学的决策并不是所谓“眉头一皱”就能“计上心来”，而是建立在正确地整理、分析客观事实的基础上，进行科学的、合乎事物发展规律的预测才能做出来的。因此，预测是决策中必不可少的重要一步，是制定企业战略的前提。

1975年，美国亚默肉食加工公司老板菲力普·亚默从一条信息中发现墨西哥正在闹疑似瘟疫的传染病。他马上敏锐地意识到，如果墨西哥发生瘟疫，一定会从加利福尼亚和德克萨斯州边境传到美国。而这两个州正是美国的主要肉食供应基地。于是，他马上派专人飞赴墨西哥调查。几天后得到报告，证实墨西哥确实发生了瘟疫，而且厉害得难以控制。此时，他马上集中全部资金从加利福尼亚州和德克萨斯州购买肉牛和生猪，并及时运到美国东部。果然，他的预见很快得到证实，瘟疫从墨西哥传染到了美国西部的几个州。美国政府下令，禁止一切肉食品从这几个州外运。于是，国内肉类奇缺，价格暴涨。亚默囤积的猪牛供不应求，短短几个月内净赚3900多万美元，一时成为商坛佳话。

分析亚默的成功，可以看到科学预测的巨大威力。

而且，他的“先见之明”，不仅是一些理论和公式的推导，关键是在掌握信息的前提下进行科学的归纳、推理和准确的判断。所谓未卜先知，并不是坐在屋里幻想和空想，而是依据占有的大量的信息和对信息进行正确的分析、推理和判断。亚默的成功，正是建立在上述基础上的。

一句话，所谓“先见之明”，就是企业领导能够预测未来，为自己决策避免一些盲目性，而增加一些可靠性。因此，企业主管的眼睛应当是“千里眼”，而耳朵还应该是“顺风耳”——因为它可以有效弥补“千里眼”的不足。

预测对决策的作用是显而易见的。通俗地讲，在做一件事情前，给自己的行为圈个范围，找个方法，这就是预测。举例说，如果你想很理想地采购一台电视机，那么你可能是一开始就列出少数几项你想要有的关键特色。然后到几家商店去看看，与朋友谈谈，请教一番，或翻阅杂志后，选定一台，不论你是如何进行决策，你的分析中总免不了会遗漏某些事项。

预测是引导你做出合理决策的初步设想，没有它，你的决策可能就会很随意，很被动；相反，有了它，可以使你的决策带上比较强的目的。要注意的是：任何预测都会出现一些误区。这是因为任何事情都有自己发生和变化的特点，有些因素可以主观控制，有些因素则是非人力所能及。

企业的领导者在做决策时经常避免不了预测的盲点，未经深思熟虑就为决策设想出一个预测目标，却因此忽略了最好的选择，或看不见更重要的目标。这种错误使决策者一开始就走错了路，最后的结果也就可想而知了。

预测的盲点现象是比较常见的。没有预测——就如你所知的，没有任何一种思考法——能考虑到所有的可能情况。因此，无人能完全避开预测中所隐含的危险。很多专业人士甚至还搞不清有这种现象存在，因而付出惨痛的代价。

要进行决策前的预测，有时是非常棘手的，因为总希望预测到全部，可事实上，并非如愿。可以用安装窗框来作比喻，巧妙地说明这个困境：建筑师要选择在哪儿装上窗户，以取得所希望拥有的视野。但没有任何窗户能让你看到全景。

当你选择某一面窗向外透视——或即使你决定要同时眼观三面窗户，看看到底会有什么发生时——你仍然无法事先肯定，你所见到的就是最实际管用的画面。

决策的预测要设定出范围，即考虑什么，不考虑什么。此外，不是所有考虑的因素都要予以同等重视。我们的预测主要是在对某些主要事项进行考虑，而对其他部分则淡化处理。

举例说，如果一位广告代理商简单地问，“我们要如何才能降低成本?”或是“其他的广告代理商要如何才能降低成本?”此类问题将其从业人员导向一些简单的降低成本技巧，诸如延缓办公室设备的购买，或是解雇一些不具有生产力的员工等。现在又假定是同样的广告代理商，如果在其预测中多加一点询问材料的话：“其他类别的企业是如何降低成本，而又不损及产品质量呢?”这就开启了一个更具有新颖特征的决策。

由此可知，只有消除预测的盲点，才能做出最好的决策，更迅速地解决问题。否则，就会掉进误区，在错误的问题中打转儿，却找不到出路。