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还是小心为妙（第1页）

还是小心为妙

那些过于自信的领导，在平时常常能给上司和下属以有才干的印象，比如“敢做敢为”、“当机立断”、“胸有成竹”……类似的形容词都可以用在他们身上。但是在决策中，他们却不止一次犯下严重的错误，往往第一、第二次错误能让别人理解，可是第三次错误之后，下属终于明白：过于自信就是他们“触礁”的根源!

过于自信的企业领导，是做不好决策的，因为他是缺乏自知之明的人，无法了解自己，也难以和他人沟通，往往使决策变形。

另外，一个领导，既不能了解自身的决策方案，也不知道竞争对手的决策方案，这样的领导，要求他做出妥善、正确的决策是不可能的，失败是他惟一的结局!一个企业领导要做妥善决策的关键在于：了解你自身的决策方案，否则你永远不会搞清楚在何时重选决策方案，也可能会欠缺重选决策方案必备的自知之明。

问题在于，几乎所有的领导都认为自己是自信，而不是过于自信。

有许多事实表明：绝大部分的领导都对他们自己的决策给予太多的自信。有很多领导对他们所相信的决策过于自信，受到伤害，甚至给自己以后决策带来负作用。

如果真能从过于自信中吸取经验，明白自信是决策所需要的，而过于自信——自负则是决策不需要的，那么企业领导在做出决策时，就掌握了“适度”法则。

喜好当场决策的领导以为：“我有充分的能力与足够的相关经验，因此我的判断必然是可靠可信的。”但机警的部属在听闻这种说法时，总会知道：“大概他又在吹了!”

发挥整个管理群的集体智慧与经验来参与决策，远胜于只依靠领导的个人决策——尤其在市场萧条的时期。取决于一个完整的、设计良好的、详尽的轮廓或计划，将大为减低造成不必要的失败的危险性——它至多只是将决策后延一些而已，但如决策不当或鲁莽从事，很可能将造成公司的致命伤害。

日本松下公司总裁松下幸之助把自负与决策的关系概括为以下10点：

1．夸大自己的本领，不相信别人的意见有正确的成分；

2．自以为对市场的把握比较准确，实际上缺乏客观事实；

3．喜欢从过去的经验中找到决策的依据，而不顾及眼前发生了变化的情况；

4．对待下属的意见，一味采取排斥心理，总认为下属的看法都是浅见；

5．善于用一种套路去决策，而不能够采用多种方法，多种选择；

6．仅仅看准某些“新”、“奇”、“特”的东西，认为凡是这些东西必然具有决策的价值；而忽略长远利益的参考；

7．嗜好自己念自己的“经”，不愿听别人失败的教训，总认为自己能决策好，能干好；

8．特别喜欢走极端，在极端的选择中求决策，求生存，而不知极端往往就是死路一条；

9．心胸狭窄私欲强烈，即使别人提供的决策合理，但因为这个人与自己有冲突，就不采纳；

10．试图用自己认可的决策，来表明自己在公司的地位是多重要，而把集体利益置之度外。

假如一个企业主管不能从心理和行为上克服过于自信给决策带来的“灭亡”后果，那么这个主管是在“走钢丝”，说不定，他就会被炒鱿鱼!