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第四章 认清物质流通（第1页）

第四章：认清物质流通

一、物资流通的革新

□流通是黑暗的大陆

正如所谓“流通是黑暗的大陆”一样，有许多不合理的方面。各公司物资流通中所需的流通经费，要花大量的金钱。提起流通的革新，各公司都非常关心。通过物资流通的革新而削减经费，对各公司来说越来越成为重大的课题。近来随着电脑的发展和普及，将库存物资都用电脑控制起来的公司正在增加。入库、保管、出库的业务用电脑管理，削减了库存量。采取这种措施的公司也正在增加。那么，你的公司的物资流通经费是多少，为削减经费采取了哪些手段，效果如何？藉此机会，做一次回顾，以便采取改进措施。

□怎样压缩库存

无论是厂家、批发商，还是零售商，如何减少库存都是一个很大的课题。库存，换句话说就是钱处在睡觉的状态。库存越多，占用的资金越多，从而使经营吃紧。资金快速周转是好事，因此要经常注意公司库存的周转率。对销售来说，库存越多确实越方便。不必担心商品告急，销售者之间也不必相争，因为商品品种总是全的。卖自己喜欢的商品就行。但是，从经营上来看，这种做法有多少资金也不够。所以，库存有必要控制在最低限度。库存过少，不能满足顾客的订货，又会使销售难办，所以必须正确地估计，以决定适当的库存量。白白放着，会使库存增加。经理应经常检查库存是否过剩，并努力维持适当的库存。维持正常的库存，是经理在公司内应该认真对待的问题。

适当库存的决定方法，有许多种，关键是能不产生次品，不引起顾客的担心的量就算最低的库存。必要的东西有一定量的库存是件好事。决定了每种商品的适当的量，超过界限，公司就要收利息，库存下降了再还给利息，这种做法，反映了公司部门的盈亏。各公司有各种方法，总之，应努力减少库存，使经营合理化。

□进货处和代理店的选择

商品生产出来，要经过几个流通环节交到最后消费者手中，根据性质不同，还要经过十几个营业者。因此，许多商品的最终价格是厂家出厂价的数十倍。流通环节越多，价格越高，所以，应努力减少现有的流通环节。如果是厂家的话，就要先考虑原材料的进货，看进货处是否有能力。不管怎么说，找一个有资金能力，又有情报收集能力的进货点是再好不过的了。要对现有进货处的状况进行调查，对从厂家直接购进的东西，从第一次批发商进的货，从二次、三次批发商处进的货等，要加以区分，归纳进货点，努力降低进货成本。相互还有力量对比的关系，和批发商所具有的商权等，虽不能一一想清楚，但要考虑选择进货点朝有利的进货方向发展是经理的工作。

下面讲一下公司的产品销售和流通该怎么办，是直销，还是通过代理店。直销的话，有一个商人的权限问题，通过代理店，又有个代理店的能力的问题。特别是如果代理店力量弱小的话，销售额就会上不去，还容易出现利润就是销售额的问题。选择代理店进而延伸公司的功能，是非常重要的。这是与销售政策相关的问题，经理必须自己拿出基本的方针。总之，流通途径如何，或者说对流通渠道的选择，是至关重要的。在商业界，即使多么有力量的公司，若不在本公司的商品上下功夫，那么，这些将毫无意义。如果专门选择分销店的话，就应该选择能花力气推销自己公司产品的分销店。经理应提出基本的方针，让部下推进它，但如果经理不身先士卒，别人也不好办。

□推进发送货物的合理化

商品保管、发送不是一件容易的事。当然，根据同顾客的关系，尽快发货很盛行，但这样发送成本会上升。但是想减少库存，发送当然以小批量发送居多，从而出现发送成本增加的现象。特别是超级市场、连锁店和送货上门店之类的大型小卖店，发送极细，供货迅速，因此强烈要求批发商增加库存和提高发送成本以及双向准时，以使物流合理化。人海战术已经过时了，应尽可能实现机械化，出入货合理化、保管合理化。为了发送的合理化，并面向将来，建立发送中心集中发送好呢，还是分散化从物资储备站发送好，经理应考虑为本公司的将来目标而做进一步的努力。

曰：天下熙熙，皆为利来又曰：君子爱财，取之有道由于在小公司里，经理是支柱，所以他必须绞尽脑汁考虑经营策略。要做到这一点，首先，他必须使公司形成这样一种体系——员工工作热情高，主动考虑怎么做公司才能赚钱，根据考虑出来的办法去做。形成这样一种体系是十分重要的。即一种能让员工实际感到，如果公司赚了钱，对自己也是有好处的体系。常听到有的员工抱怨说：“公司虽然赚了大钱，却和我们毫无关系！”这可不行。因为是小公司，如果经营赚钱，不立即在员工的待遇上有所体现，他们就会感到工作没有利益。为了要让员工感到只要公司赚了钱，对自己也是有好处的，就有必要明确每一个人的工作目标，一看就清楚是谁在什么部门赚的钱。而且还应该将如何分配赢利的标准明确起来。本章的主题，就是探讨怎样做到这些。不同公司，情况各异，因此不能一概而论。在本章里，我们整理并提出下述基本想法：如何理顺对自己公司最合适的体系，如何创造一个让员工能充分发挥自己的能力的环境，这一点是发展公司的关键。

□要根据赚钱多少奖赏员工

一个小公司要想有大的发展，就必须有一整套相应的体系。其中，最基本的一条，就是彻底贯彻“大家赚，大家分”这样一种想法。成果分配制度就是将这样一种想法作为一个体系形成起来的。成果的分配，根据各个公司的不同现状，有各种各样不同的方法，并设有什么最好的方法。小公司都对其经营管理的内容加以保密，多半公司是只有少数亲信才了解这些。要想把成果的分配工作做好，要从公开一部分经营管理的内容做起。赚得多，就多发奖金；赚得不那么多，就根据情况发放相应的奖金。

那种不管赚得多或赚得不那么多，都发放几乎相同的奖金的做法，是一点刺激性也没有的。一说成果分配制度，听起来也可能令人感到夸大其词。其实它的基本内容非常简单，就是根据赚钱多少，进行分配。必须做到让员工习惯于这种做法，不会感到有什么抵触才行。社会上一般有这样一种想法比较强烈，即认为多了一次奖金，就形成了现实，即使赚钱不多，这种奖金也不能够更改降低。而许多经理也抱有这种想法，认为根据赚钱多少发放奖金是对的，但是，赚钱不多时，降低奖金可了不得。不过，如果抱有这种想法，到什么时候，也不会有新的起色。根据公司的实际赚多赚少变更奖金是理所当然的。如果不把思想转到变动奖金的制度上，公司是不会前进的。

下面，介绍一下实行成果分配制度的几家公司的情况供参考。

例①（T公司，批发商）

T公司是一家批发公司，最近几年，公司的业务直线上升。在赚钱多的时候，也果断地多发了一些奖金。因此，员工似乎在待遇方面并没有什么不满。这家公司的员工多半是推销员、总务、业务经理、仓库管理员。这样，在这家公司里，营业部门势必占据主导地位，成为公司的中心。奖金每年发放两次，如果超过了目标利益的110以上，还要根据超过的数量，另外再发放“决算奖金”。夏天和冬天的奖金分别相当于各人两个或两个半月的月薪。

根据每个人的工作成绩奖金可分成A、B、C、D、E五等。拿C等的人所得的奖金，夏季为两个月的月薪，冬季为两个半月的月薪。拿B等的人属于贡献较大者，另加相当于月薪的30％或50％的奖金，其中一般职员加30％。担当要职者加50％。A等者属于有突出贡献的人，无论一般职员还是担当要职者，均在C等的基础上再加一个月月薪。另外，对于有特大贡献者给予重奖。不过，获此殊劳者数年才有一名，因此奖金可以另计。D等的人则在C等的基础上减去相当于月薪的20％到50％。E等则包括长期缺勤或出勤情况特别糟的人，一般没有特别情况就不评此等。

公司以营业为中心，因此各人的销售额、利润都一目了然，以此来作为评比的标准是再合适不过的。当赢利超出预计时，可以适当地提高奖金的基数。这种富有弹性的分配方法会取得明显的效果。事务性部门的人员的业绩比较难于评定。由于公司奉行经营业务优先的原则，所以这种部门的员工往往吃亏。这种情况哪家公司中都存在着，最好的方法只能是由经理来把关，以免出现明显的偏差。T公司就是这样以明确的方法和奖金基数来分配赢利的，如今该公司的员工都愉快地接受了这套方法。

例②（M制造业公司）

M公司是从一家小型的街道工厂经过20年的努力而发展起来的中型公司。虽然它已不属于“小公司”的范畴，但它的一些经验仍值得我们参考。M公司创业40年，拥有300多名员工。M公司在成果分配上有自己的特色。它根据每个员工的业绩为其定了一个“乘数”，只需用公司总的奖金额乘以这个“乘数”，立即就能得知自己的奖金额。该公司每月都向职员公布结算结果。公司规定毛利（包括税金在内）必须达到销售额的5％，完成了这个指标，职员全年可获得相当于他们4个月工资的奖金。如当毛利占销售额的5％～7％时，应将超出5％的部分的一半取出（作为税金），将剩下的一半中的25％作为奖金。如果达到7％～10％时，在同样抽出税金后，将剩余部分的40％作为奖金。如果超过10％时，应将抽出税金后的剩余部分的50％作为奖金。对于M公司来说，最难的就是如何确定每个人的工资基数，这个数字需每年修正。尽管综合考虑了分工、责任大小、出勤好坏、业绩优劣等众多要素，仍难以做到使人人满意。

公司可以拿出基本的标准，然后要征得员工们的一致认可，再由人事部门进行认真地评定。一旦这个新方法实施后，来自员工的阻力并不会太大。对于新员工可以暂不评定工资基数，待下年度再评。

□重要的是让全体员工富裕起来

成果分配制度的大前提是公司利润上升，如果没有好的效益，再好的分配方法也毫无用武之地。作为公司经理，如果体察不到员工们都想富裕的心思，公司就不会发达。现代人图的是愉快而富足的生活。顺应时代的需要就应把工作变成一场有意义的游戏，让人们通过愉快的活动来完成工作。M公司的成果分配方式正体现了这一点。人们可以自己计算出应得的奖金，这实在是一件饶有趣味的事。小公司的一个优势就是不必拘泥于条框，可以选择适应自身条件的方法。但是，千万不可忽视的一点，就是要有让全体职员都富裕起来的思想，否则公司今后的经营就很难进行。

□怎样密切员工间的关系

有一家资产2000万元的公司，有70名员工。员工的平均年龄仅有25岁。因为从事的是电脑软件开发业务，所以许多员工都到客户的公司里进行工作，全体员工难得聚在一起。因此必须十分注意密切员工们的关系，提高他们对公司的归属意识。方法之一是让员工们明确个人目标。让每位员工都定好一年的目标，每半年检查一下完成情况。司里的同事们在一起，名字和面孔对不上号的事并不少见。因此，把职员的照片、简历以及目标都印成资料，标上“我们的想法”的题目，然后分发给大家。

具体的内容包括

（1）本年度的业务目标。即通过今后一年的努力，在工作中应取得的成绩。

（2）开发自我能力的目标。即这一年中将重点在哪方面开发自己的能力。

（3）对上司的希望。希望在什么方面得到上司的帮助、指导和出谋划策。

（4）来自上司的褒奖与期望。

（5）年中报告。

（6）来自上司的建议。

（7）一年的回顾。