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第十章 关键性决断（第1页）

第十章：关键性决断

经理迫于下决定有三种情况。第一是为某项工作大开绿灯。第二是临近收尾，第三是命令员工退休。这些都是有必要看准决断的时机。判断失误或延误时机，必然导致事业上的惨败。经理不论处于何种境况，都要正确判断形势，看准时机。担任经理确实是件辛苦的工作。因此平时有必要经常冒一冒风险，在风险中下决断。

优柔寡断时的决断

判断好坏并不难。难的是犹豫时的决断。往左还是往右好，犹犹豫豫，只是徒添麻烦，往往最后决断多引起消极后果。犹豫不决的时候，最好退后一步来考虑。反之，欲速则不达。

但是在紧急情况下，却很难做到退一步来考虑。这个时候就该当机立断。因为考虑多了可能会产生各种疑问：“是不是这样会更好些呢？”结果犹豫不决。一般来说还是最初的判断更合适一些。经理只有相信自己的直觉来判断。如果还留有一定判断时间的话，不妨找个能信赖的局外人士商量，听听他的意见。经常从上到下征求别人的意见。“您怎么认为呢？”如果意见一致，从他那一张泛光的脸上就能觉察出来。倘若不是这样，他很快就会调转话题，自己也马上明白：“啊，原来经理不同意我的看法。”

□临近收尾的决断

决断中最困难的，是临近收尾的决断。我们来看看撤销经营项目时的决断。有经常发生财政赤字的公司，经理就会想停止营业算了。小公司只要稍稍亏空就要大受影响，还是把经营项目取消的好。但是有不少小公司虽然不断亏空，但却努力想盈余，挽回败局。结果大损特损。这种临近收尾时的决断，看好时机相当重要。经理总想从自己的面子、好强心和欲望出发，挽回目前的损失，结果咎由自取。撤销亏空部门要不顾忌面子和好强心，只管放弃目前的损失。要是谁都认为短时间内情况不可能好转的话，那已经延错时机。从最初就该做出决断，划分出亏空的经营范围，然后迅速撤销这个部门。

一、展开战斗时的决断

销售进攻的决断比较简单。因为有利因素和不利因素的判断非常明确。问题是如何组织销售进攻。展开销售战有很多要决断的事情。如新商品的开发，推销员的专门训练，销售渠道的开通，广告宣传和销售对策等。要特别提醒经理注意的是，要确定和作出决断。假如失败了怎么办？要确定有可能发生的问题以及相应的对策并作出决断。经营就是随情势变化而临机应变。因为不知道什么时候、什么地方会出现什么问题。不管出现什么问题，都应该事先考虑对策，准备好对付方法，那就没什么后顾之忧了。这一点在销售进攻中最为重要。

公司干部和员工的意见也很重要。只要有一个人提反对意见，都应该虚心地听取，并有必要研究一下产生反对意见的根源。以求万无一失。只要经理决断适时，一定会取得丰硕的成果。当然攻守平衡也很重要，这方面也要无差错地加以研究。

人事决断

对待人事决断，最重要的是不讲情面。聘用对象的问题很棘手。在小公司，往往与经理有着亲缘关系的人占据着公司要员。这样一来，导致的是，决断时先要考虑是否背叛了他们的利益。可是，无能的人占据上层领导地位也是个悲剧。因而人才的聘用实为不易。原则上应该聘用那些既对公司忠心又有能力的人。不管如何能干的员工，假如不对公司忠心耿耿，说不定哪天就会拂袖而去。因此要决定录用具有这两种条件的人。在小公司里，难免与亲缘关系有关联。公司内的主要职位也容易被有裙带关系的人占据。但是要是做得太过分，员工之中就会形成一种不良的思想倾向，认为经理非亲莫任，管理人事的时候要特别留心。一旦弄错，就将无法收拾残局。

二、投资时的决断

公司飞跃离不开投资。设备投资、库存量投资、人才投资等等都是公司发展的必不可少的条件。在决断投资项目的时候，要注意必须核对投资期望达到的效果。因为不判断能否有投资应实现的目标，谁也不会愿意投资的。投资决断要坚持这样一个原则。要以数字证明实现价值的计划。否则，投资结果不利，也说不清是谁的责任，最后弄得无法收拾。可见，投资决断真是件棘手的事。它要求慎重，而且要求一定程度上的数据的证明。无论如何，看准时机的投资，公司一定会因此而发达起来。决断如何，使公司经营结果大相径庭，或是跨大一步发展，或是保持平平。

设备投资要慎重

为了公司的成长、发展，超前投资当然应该。一提到投资，往往会想到设备投资。然而，不要忘记还有库存投资和人才投资。此外还有开发投资以及最近活跃起来的海外投资。再加上也可能是金钱过剩的一种反映，各家公司都热衷于金融投机，所以也有在这个领域内的投资。这种设备投资稍有差错，就包含着经营状态立刻恶化的危险性。一般在投资之前，要就合算与否进行充分研讨。因设备投资而增加的各种经费；如，倘若是机械或设备，主要有保全修理等必须的经费、利息及其他。对此，就生产性能提高多少，用数量加以推定，考虑售价进货，把增加的销量、销售原价、经费算出来，就会得出赚赔的数字。还有如何筹措进货资金的问题。一般是用长期资金或增资来进货，但有时也用短期资金采购。

三、设备资金应该利用长期资金解决

公司应该充分考虑投资和资金的平衡，再做出决定。应该充分认识到设备资金要利用长期资金解决是一个大原则这一点。比如，发现新机器在闲置没动，问题在哪儿呢？关键是，购进的当时，曾这样、那样地从各方面进行过研究，可是一旦买进来在工厂安装了以后，一切管理完全交给了车间主任，不管用还是不用，不会有人进行检查的。这是由于不存在追究责任的问题，任凭车间主任的好恶，就可以购进机器，工厂内部缺乏严格制度造成了投资浪费。一个公司不仅要考虑投资和资金的平衡，还要在进行设备投资时，仔细研究时间较长的生产效果的提高问题，确认投资确实有效后再决定购进设备。不进行超前投资，公司难以发展，但超前投资必然有危险性。经理的重要工作是尽力回避这种危险，使投资尽可能多地的提高效益。经理应该灵活运用有限的资金，认真研究如何进行有效的投资。

另外，最近几年，许多公司趋向进行金融投机，也有由于金融投资失败，而在经营方面出现困难的公司。不是说金融投机就是不好，可是一个公司一定要认真监督，要规定出一个限度，别让有关人员无限度地蛮干。看到别家公司靠金融投资赚了大钱，自己也想干它一番，这是人之常情。但是要牢记不是任何情况下金融投机都会赚钱的。

四、不能让干部放任自流

员工人数有数人的话，不能从一到十什么事都由公司来抓。应该将仅次于公司的负责人定下来，把日常业务方面的工作在某种程度上交由这个人来负责。伴随着员工人数的增加，应该相应地增加负责人。干部是委托了工作的负责人，对部下来说，也是一位指挥官。有一位公司的经理有事叫干部老王，可是不巧老王外出不在公司里。向办公室的员工问老王到哪里去了，无人知道。一个经理不知道下属干部的去向可不行。干部不知去向，等于打仗没有了指挥官。这样，部下就会想怎么干就怎么干，或者不知道干什么好。因此，不论何时，干部都必须明确所在。一个经理必须准确掌握住下属干部现在在干什么、他掌管的生产是否提高了成果等动向，给以恰当的指示命令。放任自流可不行。为了要了解下属干部现在在干什么，他担当的工作是否进展顺利，就必须严密掌握信息。另外，还要确立这样一种制度———规定应报告的事项，一定让他报告。

五、如何交流信息

为了要做到严密掌握信息，可以多碰碰头、开开会，来检查工作的进展情况。如果一个干部在脑子里装着做任何工作不商量，事后一定会被纠正，受到叱责的这样一种想法，他就会老老实实地打报告，有事就来请示、商量。对于干部担当的业务，日常带指令性的工作任务且不去说，对交给干部的课题、目标，要牢实地检查其进展情况和存在的问题。一般常发生这样的情况：由于埋头于完成指令性的工作任务而疏忽了作为一个干部应该解决的问题。一般认日常的带指令性的工作任务已经形成了一套作法，在精神上感到困难的情况不会太多。只是对形成一大课题的问题，越认真对待就会越在精神上感到苦恼。这时，经理就应该好好理解这种情况的存在，或者帮助出主意，或者给以勉励，有时还要严加叱责。通过这些来掌握干部所做工作的内容，推动工作向前发展，通过这种关系能深化经理与下属干部之间的信息交流，以便密切合作。

六、如何解决经费增大的问题

有一家公司，曾开展过叫作“小气小气运动”的全公司性的削减经费运动。这场运动是把各种经费的数目要争取削减1％。比如某一项目经费为1oo万元，说是过多，要削减，那么削减多少呢，于是，你一言，我一语。张三说：怎么能削减多少呢，办不到；李四说：一削减，连销售额都会下降的。这样百家争鸣起来，怎么也得不出结论来。与其那样，不如只削减1％。这样一来，大家都会认为：只削减1％的话，还是可能的，于是就容易产生一种气氛：好！削减1％，咱们试试看！就这样，展开了1％运动，想要削减经费。经费，不去管它，必然会增大。所以，经理必须瞪大眼睛时刻盯着经费增大的倾向，加以解决。那么，谈到如何进行检查，如何加以解决，对销售额的增加和经费的增大这二者，应当重点检查、解决经费的增大。如果发现有这种经费的话，就必须检查这种经费的内容，彻底追查出这样增大的原因，想方设法加以削减。因此，比检查销售额的增加更为重要的是彻底地检查、解决经费的增加。

七、要彻底砍掉不必要的开支

其次是比毛利的增加幅度还要大的经费。这也和比销售额的增加还要大的经费一样，有必要严加检查、彻底解决。不过，不管是销售额，也不管是毛利，对为了增加它们而先行投资的经费，则应另作别论。即使目前这些投资的效果还未呈现，如果能够期待将来会呈现效果的话，也是一件令人高兴的事。由于这些，不管是销售额，也不管是毛利，比它们增加的数目还要大的、超过了的经费，至少对超过了的数目要彻底削减。如果不做这种努力，经营必将对经费造成重大压力。

经费之中包括不必要的开支在内。这种不必要的开支是经费的大敌，必须彻底砍掉。尤其，交际费中无谓的开支。例如有时客户只有一人，陪客却多出二人；宴会后再次换个地方举行第二次、第三次宴会。搞得公私不分。对这种不必要的开支要彻底进行检查，坚决砍掉。用请客户喝酒来换取客户多买自己公司的产品，这种想法，现时已经不通用了。经费之中，有一些项目，其价格是会自动上涨的；也有靠交涉会降低的；还有像每月支付给员工的工资等，一旦决定下来，就不能任意变动（控制、操纵）的。也有一些可以在某种程度上加以控制的经费。那种不能控制的经费叫管理不可能经费；能控制的经费叫管理可能经费。经费的削减在于如何控制这部分管理可能经费。

从上述情况，一个公司应该注意的有以下三点：（1）突出的经费（比销售额、毛利的增加还增大的经费）；（2）不必要的开支（浪费、不必要、公私混同的经费）；（3）管理可能经费。一方面注意这三点，同时应该考虑进行上述削减经费的1％运动那样的活动，以提高全部员工对经费的认识。不管怎么说，经费自身具有膨胀性，因此需要睁大眼睛监视它，解决它。请留心不要形成刚一觉察到，已为时过迟的情形。如果能够做到巧妙地控制经费，该削减的就削减，经营情况就会向好的方向发展。