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第二章 经理提升公司利益的要点（第2页）

□间接费用的摊派基准

大部分的制造工厂都是生产多种类的商品，当各商品间接费用的摊派基准改变时，各个制品的成本将会变大或变小。虽说有时会因摊派基准的变更，导致各商品部门的不满或抱怨，但是只因摊派基准改变就花时间去争论也没什么意义。间接费用是每种商品都必须负担的，即使摊派基准改变了，间接费用的总额还是不变。所以配合公司政策来制定摊派基准比较实际。

□赤字产品与边际利益

每单位产品利益较小的商品，甚或是赤字商品，也不一定就会对企业不利，但是卖赤字商品却往往带赤字结果。随着固定费用摊派基准的改变，各商品分担的金额亦改变，而产品成本也就跟着改变。如果担心利润的大小会因此而判断错误，不妨改用尚未分担固定费用之前的利益（边际利益）大小来判断，这样就不致有误了。认为固定费用会因顾客及产品而变动，也是对扩大利润相当有帮助的重要看法。

□以提高生产力解决工资上升的压力

若要遵守劳动分配率一定的循环法则来提高工资的话，那么就是将附加价值增加的部分转移成人事费用的提高。为了要达到今后四五年内人事费用提高一倍的目标，每一人的附加价值也非提高一倍不可。要不然就是使得每个人的生产量提高一倍。所以唯有将每个人的生产量提高部分，加上每个人的销货收入提高部分，来做为每个人提高薪资的财源，这是唯一的解决方法。

□知道各部门所需要的人员数量

为了使工资能够每年调高，需要销货收入每年有一定的增加。若说没办法期待销货收入的增加，那么就不得不对人员的精简稍微严苛一点了。如果拿未来所需的人员和现有人员比较，而现有人员较多的话，将来想要既不裁员而又调高工资，那是不可能的。因此，人员的办事方法是否恰当、有无冗员、以及如何开发更省人力的机器，都是当前企业界重要的检讨课题。

三、扩张销售额提升利润

□讲求经营能力的时代

在安定成长的情况下，同业之间总共所能分得的饼是一定的。大家互相争夺这块饼的时候，争多争少就决定公司的销货收入。以生存为前提，以成长为条件的企业，唯有打倒对手的竞争才是经营企业的原理。在和敌对公司竞争的过程中，为了本身的存活，企业必须尽其物力和人力来打赢这场战争。从产品上下工夫或赋予人员工作动机等是战略的内容，但最重要的是，再没有比现在更重视经营能力的时代了。

□问题就是该解决的事情

想想看，到底什么才是企业经营的问题？所谓问题，就是目标与现实的距离，是需要解决的事情。在所给予的条件中，只要考虑到“本公司应该怎么做才好”，问题就会明确地浮现。那时如果不先将问题与问题点（原因）先明显区别的话，因应对策容易流于抽象，对于公司问题的解决一点帮助也没有。问题应与原因清楚区分，再来寻求具体对策。

□先决定目标利益

当考虑目标利益的大小时，不仅要着眼于可努力达成的水准，同时也要考虑到可使工作人员了解的水准。有关如何设定净利率的问题，有总括方式与部分累积法两者，一般的中小企业，首先以部分累积法设定目标利益，再换算成总资本净利率，这种方式比较容易使工作人员了解。若对企业不利，则以金额的累积方式为妥。

□决定各产品的销货目标

企业经手边际利益率不同的多种类商品时，会因各制品成本结构的变化而使得全体的边际净利率也跟着改变，即使算出损益平衡点，也变得毫无意义。这时采用基准法是最实际不过了。先求做为基准的产品其边际净利率，再从此基准产品的边际净利率，求得其他制品的换算率，则各制品之边际净利率即以换算率计算之。

□调查商品的利益贡献度

商品销售的利润，是由此产品的投资报酬率，及相当于一次回收的边际净利率来决定的。投资报酬率高的产品，将边际净利率压低，可采薄利多销的政策，而投资报酬率低的产品要保持高边际净利率，意即以高价少量来维持平衡的状况。投资报酬率与边际净利率两者乘积越大的产品，就是越会带给公司利益的商品，所以调查并分析各商品的贡献比率，再来思考具体政策是有必要的。

□了解售价与数量的关系

销货收入是由（售价×数量）来决定的，一般说来提高售价会使得销售数量减少，相反地，为了要使销售数量增加，也就不得不降低售价了。在此要提醒各位注意的是，为了要达到目标销货收入，是由销售数量相同而提高售价来达成，还是售价相同但销售数量增加来达成，事实上这两者所带来的利润有大幅的不同。一般而言，如果办得到的话，提高售价的利润比增加数量的利润多很多，因此下工夫在研究售价与数量的关系上也是很重要的。

□确保销售量是降价的条件

轻易地降价是非常危险的，如果降价而销售量不见有增加的话，反而从盈余降为赤字。当降低售价时，到底要增加多少销售量才会得到降价前一样的利益，对这个问题非得有相当把握不成。即使同样是降价，降价幅度大的公司和降价幅度小的公司相较时，为了要维持和降价前相同的利益，降价幅度大的公司有必要增加更多的销售量。

□下工夫在服务品质上

如果想增加销售量、提高销货收入，对服务品质好坏这种非价格竞争因素的研究是很重要的。在商品大量生产及标准化、规格化都相当进步的现在，不管是那家品牌的商品，事实上没有什么大差别。所以，顾客们选择的标准，往往就是服务品质。服务的根本，事实上就是日常生活细节的彻底实践，亦即着眼于员工生活礼仪的再教育。扩大利润的关键，往往就是近在身边而不自知。企业所处的环境变化莫测、竞争激烈、企业经营需要如履薄冰般的谨慎细心才能历险如夷。

四、应当检查销售日计表

销量急剧下降，也就是所谓的收入减少，这对一个公司来讲是非常危险的信号。特别是如果这个公司是一个小公司，销售有一点下降就会发生资金周转困难，这是与经营恶化直接有关的事。销售员的行动迟钝或与大客户的交易中产生纠纷，销量急剧下降必然有其征兆。经理必须用心尽可能早日掌握这种征兆。采取事先的对策措施。在这里研究一下什么情况下会发生销量不振或急剧下降。

几乎所有的公司都制作每天的销量日计表，这是一种把每天的销售金额加以总计，按不同商品或按不同地区估算销售量变化的表。经理应当每天过目这些表，进行检查。这样做会了解销售的变化，同去年的统计比较分析，就会更加详细地了解问题出在哪里，是否按计划进行的。这种销售日计表是包含着各种各样情报的。比如与去年的同月同日比较，一天的销售目标的累计比较，或者按不同商品不同部门的比较等等。这样一比较就可以推断出这个月的目标能否完成。如果推断出的销售额没有达到预期目标，当然要研究对策，特别应当注意对大客户的销售状况，如果产生什么纠纷就会产生销售剧减，会拖整个销售量的后腿。

比如，如果大客户卷入连锁倒闭，哪个客户会陷入资金周转困难处境，当然要削减采购量，或提出要求变更付款条件，这样就可能与销售剧减联系起来。或者也可能是竞争对手开发了新产品，采取了非常强烈的攻势，结果对本公司的销售量产生影响。如果能够事先掌握了这方面的情报，就能够采取相应的对策。但是，如果完全不了解这方面的情况，就有可能突然有一天销售量急剧减少，而慌得不知所措。收入减少必然带来利益减少，因此要特别注意大客户。如果稍微感到有那种征兆，就应该立即采取相应对策。小公司的经营基础一般是不稳固的，因此销售稍有变动就会处于困境，实际销售量往往达不到销售目标。严重时，由于大客户采购削减，会使实际销售量降到目标的5O％以下。发生这种情况时，一个公司会陷入四处筹措资金的困境。

五、要经常注意经营状态

经营是经常变动的，因此，大客户的经营状态也可能剧变。如何事先掌握这种征兆，是至关重要的。经理有必要亲自负责这种大客户的工作，经常注意其经营状态，或者建立汇报制度，让部下一定要汇报其情况。或者定期通过专业部门，掌握其信用状况，用各种方法掌握其经营内容。一听到有风吹草动的传闻，就应该立即开始采取行动。如一般所讲，无风不起浪，采取了行动，没发生什么事，也是无关紧要的。

小公司的经理，首先需要把自己公司的销售进展情况装在脑里，这一点是非常重要的。一旦销售停顿或一直没有进展，会影响整个公司的士气。整个公司的精神状态也会由于这些而陷入困境。因此，需要认真考虑问题出在哪里，如何处理那个问题。这种集中的努力和凝聚的精神会产生打开局面的办法。