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第四章 商战中的策略（第2页）

4．关于产品的调查

在这方面主要是调查本公司产品或服务在用户中的反映和意见，以便为改进产品和开发新产品提供依据。调查中除了解用户对本公司产品或服务的品种、规格、性能、质量、售后服务、包装和商标等正面意见外，还要特别注意用户对产品的改进要求和希望，这是提高产品质量、更好地满足用户需要的起点。此外，对于价格也要注重调查，目前的价格水平是否合适，有多大的变动幅度，通过调查来决定最终采用何种价格策略来提高竞争力而同时又有利润可赚。

5．关于销售方面的调查、主要包括本公司产品的销售地区、用户分布、销售渠道、销售策略、推销手段、包装装璜、广告效果等方面的内容。

6．对社会经济环境的调查

例如，政治方面，国家政策有无变化；经济方面，国家的经济政策、税收和信贷等有无变化；社会方面，社会风气、风俗、习惯、就业和观念变化等情况；文化方面，教育、文化修养、艺术和体育等的状况；环境方面，地理、气候和交通等情况；法律方面，国家的重要法律、法令、经济法的完善和新的变化等等。这些方面，直接或间接地影响着公司的经营管理活动，不可忽视。

上述几方面的调查，是较全面的市场调查内容。由于其覆盖面广、调查费用高，小公司不可能面面俱到地经常调查。大公司拿出销售额的5％进行市场调查，就是几百万元，甚至是更大的数目，而对小公司来说5％的费用起不了多大的作用。因此，小公司应根据本企业的经营状况，有选择地确定调查的内容。

由于生活水平的提高，人们的需求表现为多样性。随着科技水平的发展，产品生命周期不断缩短，竞争对手不断出现。因此，小公司在市场调查中，应着重于产品、用户、竞争对手这几个方面。小公司具有船小好掉头的优势，一旦发现有利的机会或不利的迹象，就可以迅速应变，但其前提是有灵敏的“嗅觉”。

18用自己的长处挑战别人的短处

企业在不利的环境中能否适应，把危机变成机会，完全在于企业本身。精明的老板在于了解自己的长处和竞争对手的短处，而平庸的老板畏于自己的短处和对手的长处。

1．竞争就是力量的对抗

企业竞争是企业间基本竞争力量的对比、抗争。企业面临的威胁，或者机会，将主要来自这些力量的对抗过程。

美国著名战略学家波特在其所著的《竞争战略》一书中指出：“一个产业部门的竞争态势取决于五种基本的竞争力量，这五种力量的合力将决定产业最终的利润潜力。”这五种力量是：

①市场的潜在加入者。新加入者会带来新的资源、新的生产能力，其必然会影响企业现有的市场占有率，打破企业间竞争力量的对比。

②企业（产品）之间的竞争激烈程度。

③替代品或服务的竞争压力，如鲜花、工艺品替代糕点、糖果等作为礼品，空调替代电扇等。

④用户或顾客的成交能力。其实质是不同的企业对不同的市场、用户的选择，即市场目标定位。

⑤供应者的成交能力。即供应商对厂商所需资源的垄断程度，如长虹集团公司对彩管的集中购买。

波特指出：“从战略制定的观点来看，五种竞争力量共同决定产业竞争的强度和获利能力，而其中最强的某个力量或几个力量处于支配地位并有决定性的作用。”因此，企业竞争战略成败的关键就在于能否分析出整个竞争力量的本源及其强弱，与确定本企业的优势与弱势，使自己处于一个有效地抵御这些竞争力量的位置，从而构筑起企业的竞争优势。

“良马能历险，耕田不如牛。”竞争优势是企业在市场竞争中所具有的独特能力。例如，一家通过自己的糖果销售连锁店经销自己的产品的糖果制造商，可能因为糖果销售连锁店的经营不善而连续亏损，此时，该制造商就应卖掉连锁店，充分利用专业化分销网络的优势，在自己的糖果生产、设计上下功夫，生产出美味、价廉的糖果产品。这是扬优避劣的选择。再如，苹果公司的优势表现在许多方面，但它在创业过程中表现出的最大优势是它的创新性。这种创新性绝不仅在于它开发了一个小型计算机，更主要的是它开发了一个尚未被意识到的领域，即创造了计算机小型化、个人化的新概念、新思路。

构造竞争优势，需要对竞争双方力量对比进行了解和分析。通常，企业在结构分析的基础上找出那些决定性的主要力量（潜在的或现实的），并根据力量对比和利益大小，或直接对抗或联合合作，以形成企业的竞争战略。

通过对竞争双方力量对比的分析，企业可以有针对性地采取相应的竞争策略。如果本企业的实力高于对手，就可以采取全面进攻的策略以彻底击败对手；如果企业能力与竞争对手不分伯仲，最好不要挑起争端，或采取侧翼进攻的办法；如果企业能力显著低于对手，那么最好远离竞争对手，在夹缝中求生存。

2．庸人畏己短和彼长

小企业“船小好调头”，大企业“船大吃水深”。在大小企业之间，尽管有规模大小、力量强弱之分，但小有小的优势，大有大的弱势。小企业决策一般集中于企业老板一人身上。老板命运与企业经营休戚与共。如果战略决策、经营方针稍有失误，便随时会有亡家破产的可能。这是小企业的劣势，同时也是它的优势所在。大企业资源丰富，人才济济，它承受风险的能力远比小企业高。这是大企业的优点，也是其致命的弱点。由于市场竞争对企业生存与发展的威胁对大企业来说，要相对小一些，所以，优越的生存环境、庞大而复杂的组织结构、国有的财产关系等，往往会滋生出组织僵化、官僚主义、安于现状、决策程序复杂、缺乏活力和主动精神等一系列大企业病。这一系列大企业病是“船大吃水深”的症结所在。相比之下，小企业的“弱点”是“船小好掉头”的动力源泉。小企业老板面临市场竞争风险的威胁较大企业经理要大，在决策上往往慎之又慎。而最主要的是，小企业的决策主体与财产主体是合一的，组织的权力资源集中配置，没有政出多门、双重领导现象。在市场竞争的大风大浪之中，企业经营者个人统一驾驭，往往能把企业驶向成功的彼岸。

小企业的生命力还在于从获取信息资源开始到采取行动的时间短。每天从第一线来的商情报告几乎都是现场体验的资讯，业主直接深入商品生产与销售的现场，并立即采取应变措施。这些只有小企业才能做到。

小企业的优势是潜在的、可能的，而其劣势则是现实的。对于小企业来说，精明的企业老板在确立经营战略过程中，要了解自己的长处和对手的短处，而不要畏于自己的短处和竞争对手的长处。长处和短处是可以转化的。在市场竞争中，小企业要善于回避自己的劣势，通过经营战略的有效实施，把潜在的弱势转化为现实的强势。

不畏于自己的短处，就需要不断发现本企业的最大弱点。如果企业快要倒闭，就要想一想导致亏损的原因是什么，是由于资金问题造成的，还是由于商品缺乏竞争力、销售力、技术力，或是由于企业的综合力量弱造成的。如果市场占有率不高，就要分析影响销售的诸因素。销售额取决于价格和数量，如果提高了价格就会影响数量；原料涨价可以采取控制数量的办法。需要摸清企业弱势是在于价格的差别还是在于数量的差别；价格是有竞争对手的，而数量是可以在企业内部进行调整的，可以通过改变商品的种类来压低价格。

总之，要“看看森林、看看树木”，发现企业最大的弱点是什么，再有的放矢地进行改革创新，使弱势转为强势。

3．以己之长克对手之短

小企业经营战略简而言之，就是以本企业的优点去攻取对手的弱点，守中有攻，攻中有守；保存自己，消灭敌人。这是小企业生存的关键，也是它取胜的条件。

要根据企业的性质，即“本企业能做什么”来决定战略目标。靠大量生产低价格、单一产品来竞争的企业是不能制造量少、品种多、价格高的商品，并为其提供服务的。因为它没有制造这种商品的专门技术与工艺。应该以创造“有个性的企业、有价值的经营”作为小企业的经营目标。如提供食品。业务部门用的和大众用的就有不同，此时就要考虑本企业实际状况或能为谁提供服务的问题。企业不同成长阶段有不同的市场定位选择。高成长的时期，在一个有魅力的市场呆下去就可以。但在低成长时期，就需要进行深入分析，看看本公司能做什么，然后选择适合本企业性质的项目来经营。

要使别人无法与自己竞争，应以独创的商品来决定胜负。在商品过剩的时代，商品的品质相同就会产生价格的竞争，如果价格相同就会产生品质和服务的竞争。小企业取胜的条件，就是要使自己的公司与竞争对手有所不同，始终保持自己公司的长处，致力于独创，打人能取胜的市场。要动脑筋创造一些独特的商品和销售法，把有缝可钻的市场作为本企业的独占目标。这个独占目标就是打人小市场，在轻、薄、小、特、优上做足文章，做大企业不愿做的生意，从而体现小企业“小而特”、“小而专”、“小而优”、“小而精”、“小而新”的强势。例如，建国前西安市城隍庙的买卖，大都是小店小铺，但却家家顾客盈门，生意兴隆，其原因就在于他们经营的商品大多为大商店所没有，特色突出。此外，在销售的方式方法、资金运用、价格核算等方面都要发挥其小的特点，变小为巧，以巧促销。

19。要有得当策略

市场竞争分为新兴市场竞争，已有的成熟的市场竞争和老市场竞争。在这几个市场中，各有不同的情况，企业要想在竞争中获胜就要分别对待。