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第七章 富人的为人处世谋略（第2页）

首次主动出击寻找游客就获得了成功，鼓起他更大的勇气。他又到机场设法和一些导游取得联系，许予优惠，又采取给予介绍客源的酒店司机、裁缝师傅以回扣的方法，这些办法个个奏效，更多的游客找上门来做买卖，营业额直线上升。

事业的顺利，激起他更大更强烈的欲望，也给予他新的启迪，他干脆跑到日本和当地旅行社取得联系，让他们安排游客到表店购物活动，此举又获成功。主动找客这一决策的成功包含着杨受成的聪明才智，包含着他的勤奋努力，也包含着他直面人生英勇拼搏的精神。主动找客，使小小的杨家钟表店赚到了第一个100万。

机遇总是偏袒那些敢闯敢拼的人。60年代，香港大多数表店对亚米茄、劳力士等名牌表的分销权只有观望的份儿。杨家表店财小力微，更是连边都挨不上。杨受成却不信邪，他以初生牛犊不怕虎的劲头，找到亚米茄表香港地区代理商、安天时洋行的瑞士籍犹太裔老板，恳求老板给他亚米茄表的分销权。犹太商人看着眼前这个20多岁的小伙子一副雄心勃勃的劲头，实在不忍心给他的满腔热情兜头泼一盆凉水，于是就婉转地告诉他：要取得亚米茄表的分销权绝无可能，但将来也许可以考虑给他天梭表的分销权。

这本是犹太商人的一句搪塞话，杨受成却信以为真。他一个月总要抽出几天去拜会犹太商，探问天梭表的代理权何时落实。正所谓，精诚所至，金石为开，犹太商人为他的诚意所感动，终于同意了他的请求。

争取到天梭表的代理商权，成为杨受成一生事业的转折点。由于杨家钟表店具有广泛的客源，每月销量十分可观，给犹太商人留下了很好的印象。那时，劳力士与亚米茄表在市场上竞争非常激烈，他趁热打铁再一次主动出击争取亚米茄表的分销权。

他向犹太商人建议，由他开一间钟表珠宝专卖店，专卖亚米茄表。犹太商人被这个有胆有识、能力超群的小伙子的一番言辞所打动，答应他如果找到铺位，一定予以考虑。杨受成是个雷厉风行、说干就干的人，他在父亲的担保下，向银行借了20万元，在天文台表行的对面，开设了亚米茄表的分销店，这是多么大的气派!表业同行都向他投来羡慕的眼光。由于他客源广又经营得法，信誉随着财富的增加而不断增强。

1969年，他轻而易举地取得了子陀（现称帝陀）表的分销权。由于月销售量看好，1970年又顺利地取得了劳力士的分销权，从此奠定了杨受成在钟表业稳执牛耳的地位。

1973年2月，杨受成把英皇钟表、珠宝及若干物业，以好世界的名义投资上市。31岁的杨受成任董事长、总经理。获得公众资金的支持后，杨受成更如虎添翼，他积极地向地产业进军，又进一步扩充钟表珠宝业务。

杨受成的生意后来做得越来越大，但他走向成功的转折点，却是取得亚米茄表在香港的代理权，而这个商机是靠“精诚”制造出来的。

重用强于自己的人

成功学大师们认为：智慧就是成功的能源。而人脑好比是电池。一组电池比起一个电池来，当然能提供更多的能量，这是众所周知的事实。大家也都很明白，电池提供的能量，和其内含的组件数量、电能成正比。

人脑作用的方式也相去不远。这种作用方式就可以引出如下的重大说法：和谐互助的一组头脑，提供的思考能量，要比单一头脑所提供的多，正如一组电池比单个电池提供的能量多。亨利·福特出身贫困寒微，目不识丁，所知无几，他的白手起家是不争的事实。没想到在短短10年之间，亨利·福特先生有效驾驭了这三大缺陷，并且在25年之内，让自己成为全美首富。

福特的成功出现在和大发明家爱迪生结为知交之后，此外，弗史东、柏劳斯和伯班克也是福特成功的重要帮手，由于他们三位全是聪颖过人、智能超群的人，福特由此也就有了一个高智慧的工作团体。

人们会采用自己认同的人身上的习惯、本质和思想动力。福特先生借助和爱迪生、弗史东、柏劳斯、伯班克等人的交情，将他们每个人的聪明才智、知识经验和精神力量集合起来，添注在自己的脑力里，甚至更上一层楼，使福特公司成为19～20世纪最成功的公司之一，福特家族从此也成为至今未衰的富豪家族。

总之，在创业致富的过程中，团结合作的做法是无穷的大智。两个人或两个以上的人能为了一个目标，协调一致，互助合作的时候，借着这样的联盟，他们便可以直接自无穷大智无所不在的巨大宝库中，吸收到力量。这种力量的来源是最强大的。不论天才或是伟大的领袖，都在有意无意间求助于这种力量来源。有了来源于智囊的力量，成功就可以变得简单、容易和更具光彩。

人才济济的微软公司

判断一家公司是否真正地兴旺、真正地有实力，其实只要看看该公司有多少真正的人才就可以知道答案，微软最厉害的地方不在于Windows的垄断地位，不在于雄厚的资金实力，而在于它聚集了一大批IT业界的精英人物，并且能让这些精英充分发挥各自的特长和优势。

在微软，光图灵奖获得者就有三个：托尼·豪、巴特·兰卜逊、詹姆斯·格雷，他们都是各自研究领域最杰出的专家。微软在R&D（研究与开发）方面的投入力度也是罕见的，它在全球共有4个研究院，两个在美国，一个在英国，一个在中国，聚集的都是全球IT科技领域的顶尖级人才，如中国微软研究院的李开复、张亚勤、李劲等都是IT领域的华人精英。此外，还有巴尔默这样的市场行销高手做总裁兼CEO，集天体物理学家、程序总体设计师和企业管理者于一身的梅尔沃德做CTO，以及激光打印机发明人加雷·斯塔克·威瑟、小型机之父戈登·贝尔、前施乐PARC计算中心首席设计师卡克·撒切尔、Pixar创始人阿尔维·雷·史密斯、Word之父查尔斯·西蒙尼等业界腕级人物。

能吸引这么多的天才加盟，并把他们管理好，这就足以说明盖茨超一流的管理能力。实际上，盖茨最聪明的地方不在于他的技术，也不在于他的市场能力，而是他善于吸引和凝聚众多天才的力量。就连盖茨本人也常常感慨：“和一群天才们在一起工作是多么有趣的一件事情啊!”

盖茨对企业的管理理念就是“让员工和公司共同致富”，微软公司工资水平并不是很高，但它会给员工以丰厚的股酬，这样，员工就能够把自己和公司联为一体，能动性自然而然就发挥出来了。世界富翁排行榜上总以微软人最为耀眼，微软员工也以百万富翁多而闻名。

凭外人发家的福特

福特二世在出任公司董事长之后，一直坚持不拘一格选贤任能的方针。以桑顿为首的10名卓有才华的年轻军官组成的“桑顿小组”，是二次世界大战美国空军的一个统计管理小组，由于对空军作战的贡献而名噪一时。二战结束后，这群年轻军官退役时都是二十几岁的后生，福特把他们全聘到公司来，委以重任。

许多人认为，福特把公司交给这帮“愣头青”，一定没有好结果。但是福特坚持认才不认年龄，充分发挥出了他们的重要作用，从20世纪40年代到60年代，“桑顿小组”的10名成员，先后产生了4位公司高级主管，他们成为福特公司管理团队中的高级职员，为福特公司的发展立下了汗马功劳。“桑顿小组”后来被美国报界誉为一群“天才小子”。其中曾任公司总经理的麦克纳马拉还出任了肯尼迪政府的国防部长。

又如，克鲁索是位精于财务的管理人才，他到福特公司已有52岁了。但是当他展露出超人的才华后，福特很快提升他为公司的财务主管，并在一段时间内实际上让他负责公司的工作。其他高级职员曾对此愤愤不平，福特却说：“权力的砝码就是要向有才能的人倾斜。”

就是对待福特家族成员，福特二世也严格按照“贵以授爵，能以授职”的原则行事，不让平庸的家庭成员去充斥要位。他说：“最高职位是不能遗传的，只能靠自己去争取。”1979年比尔退休时，亨利·福特二世郑重其事地宣布他的弟弟“比尔的表现太令人失望了”，从而，没有将其总裁的职位传给福特家庭成员，而是交给非福特家族成员的德威尔。二是对待“功臣”不搞一劳永逸，坚持凭业绩取人。亚柯卡在20世纪60年代为开拓福特汽车市场立下了赫赫功绩，福特将他提拔为公司总经理。但是到了70年代中期，亚柯卡的优势已让位于考德威尔时，福特又让考德威尔取代了亚柯卡，以推进公司的发展，这就是凭业绩取人的激励效应。

福特公司在发展史上有两次曾经陷入困境，举步维艰，但是，公司对具有团队领导能力的人求贤若渴，两次公司都因聘到了能扭转局势的智囊人物，结果转危为安。

在福特创业之初，老福特曾两次尝试创办汽车公司，结果都因缺乏管理企业的本领而失败。所以老福特专门聘请了一位叫詹姆斯·库兹恩斯的管理专家出任经理。库兹恩斯走马上任后立即采取了三项重大措施：一是进行了深入细致的市场调查预测，从而得出结论，只有生产美观、耐用、定价500美元左右的汽车才能打开销路；二是进行技术改造，组织设计了世界上第一条汽车装配流水线，把劳动生产率提高了80多倍，大大降低了生产成本；三是建立了一个完善的销售网，打入国际市场，以销促产，增加了产品竞争力。三条措施的实行，使福特公司在短短几年里，一跃登上了世界汽车行业第一霸主的宝座。另一次是在1945年，福特二世从其祖父手中继承了福特汽车公司的全部行政经营权。这时，福特公司也由于老福特的专横跋扈，独断专行而面临危机。1929年福特市场占有率为31．3％，到1940年，竟急剧跌至18．9％。公司每月亏损900万美元，内部任人惟亲、管理人员不称职、设备过时、无人过问技术更新……福特二世知道，要挽救这样的一个“死亡公司”、就要进行一番彻底的改革。而要完成这一改革，关键是要有一个具有全面管理经验的人。亨利找到了他所急需的人才——原通用汽车公司的副总经理欧内斯特·布里奇。福特二世“三顾茅庐”，布里奇为这位年轻人的诚意所感动，终于答应了他的邀请。福特二世还将“桑顿小组”10位成员招致麾下。

布里奇等走马上任后，当年就使公司扭亏为盈。第二年，除掉税款，取得了6636．7万美元的净收入。尔后利润逐年上升。

1950年，利润高达2．58515亿美元。就这样，福特汽车公司东山再起。

福特不把公司的安危系于某一精英。从1946年到1986年，40年间共换了10任总经理，平均4年一任。这个平均数正好吻合了创造力周期理论得出的结论。美国学者克库克提出的人才创造周期理论认为，人才的创造力在一次就业中呈现出一个由低到高，到顶峰后又逐渐衰落的过程。在一个工作岗位也体现出这个特征。其创造力高峰大约维持3～5年，如若在衰退期来临之前，适时变换岗位，便能充分发挥人才的最佳效益。福特公司正是按照这一规律，采取“智力接力赛”的形式，把那些优秀的人才的最佳创造期截留在公司的最佳岗位上，从而保持了公司长期稳定的发展。

所谓“事业第一”，即选材用人皆围绕事业发展这一目标，这是用人之道最本质的东西之一，因为事业发展本是每个企业所追求的惟一目标。福特公司即为最好例证。

李嘉诚和他的智囊团

李嘉诚可以说是最愿意扶掖后进，最懂得招贤纳士的商贾。他深深地明白，一个高度现代化的大财团必定要有不同类型的专门人才，组成人才团队进行管理——商业社会的资讯发展得实在太快了，没有一群能够独当一面的专门人才，一个集团是没有竞争力的。

君王与领袖的一个通病，就是“忌才”；他们可以“独霸”，却无法“分享”。在“工业时代”之前，这种惟我独尊的霸权主义还可以行得通。然而，进入“信息时代”之后，“分工合作”与专业化已是必然的事实，妄自尊大，自视甚高，以为自己是“一人尊政”的君王领袖，是注定要失败的。要创巨富的领袖人物，不可误认天下财富为一己“囊中之物”，而要视世界财富为自己带领的团队所共创出来的。

李嘉诚一个很令人欣赏的地方，就是他胸襟阔大，器度宽容，肯用人、敢任人。于是，他那“长江”王国便做到人尽其才，地尽其利，物尽其用，货畅其流，尽揽中外名器，尽收中外大财。他曾说过：“我选择‘长江’这名字，目的是为了勉励自己必须有广阔的胸怀与别人一起工作。”

美国的《财富》杂志就这方面对李嘉诚赞誉有加：“李嘉诚极其重视与借助专业经理人才帮助他完成鸿图大业。”李嘉诚的管理团队成员，都是独当一面的商场大将，他能“尽收天下利器”，成功地驾驭这一群中外骏马，证明了他除有领袖的“才”与“财”之外，也有王者之“得”与“德”。