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第7章 员工工作表现考核（第1页）

第7章员工工作表现考核

员工的努力程度关系到企业各种目标的实现。为此，企业必须设法调动员工的积极性。员工工作表现管理体系，就是旨在对员工的工作表现进行监督、测度、改进和鼓励的一种制度。工作表现管理还包括提高员工各种工作能力的开发规划。工作表现管理是连接企业战略和企业最终成果的一个环节（见图7-1）。

7。1员工工作表现观察与衡量标准

员工工作表现最终不是由管理者而是由员工自己控制的。经理的任务是帮助员工，确保使员工明白怎样从事他们的工作、什么是良好的工作表现、他们现在做得怎么样、是否需要及怎样改进等。要想确定员工应如何从事工作以及其工作表现是否是可接受的，就需要确定主要工作要素和制定工作表现标准。

7。1。1主要工作要素和工作表现标准

职务分析已确定了各项职务最重要的职责和任务。

在职务分析的基础上，还必须确定主要工作要素。所谓主要工作要素，就是指那些用作衡量工作表现的工作构成成分。如果职务设计得合理，主要工作要素就可表示哪些工作是实现企业战略所必须的。

工作表现标准是企业期望员工在工作中的表现水准。每项主要工作要素均应与工作表现标准联系起来。

员工工作表现几乎从来不是一维的，因此应给予每项职务的各个要素以不同的权数，以反映各个工作要素的相对重要程度。例如，在文字处理工作中，速度可能要比精确重要一倍，而精确则可能与按时上班和每天出勤具有同等的重要性。

7。1。2工作表现标准的类别

各种工作表现标准是用于测试和衡量工作表现的一般标准。用于考核工作表现的各种标准可以分为不同的类别，如以个人特点分类、以工作方式分类和以结果分类等。以个人特点分类的标准所确定的是一些主观的性格特征，如“令人愉快的个性”、“主动性”或“创造力”等。这类标准与具体的工作没有太大关系，而且往往显得模棱两可。并且，法庭认为，基于“适应能力”、“一般举止”等个人特点的考核过于模糊，从而不能作为与人力资源管理有关的各种决定的依据。

以工作方式为基础的标准侧重于能使工作取得成功的行为方式。关于工作方式的标准制定起来往往比较困难，但其优点是可以明确指出管理者所希望看到的行为方式。但在这方面也存在潜在的问题，因为在一个既定的环境下，可能有几种工作方式都能取得工作上的成功。

以结果为基础的标准侧重于员工做了些什么和完成得怎么样。对那些易于衡量企业适于衡量的工作来说，以结果为基础的标准最为有用。不过，那些被衡量的部分往往容易被过份强调，而同等重要但却不易度量的部分往往被忽视了。例如，一个其个人收入只取决于销售量的汽车销售员，也许不情愿做任何与其汽车销售无直接关系的书写工作。此外，当只强调结果而不注重这些结果是如何取得的时候，还有可能导致道德甚至法律方面的问题。

7。1。3确立适用的工作表现标准

符合实际的、可衡量的和明白无误的工作标准将使企业和员工双双受益。在一定意义上，这些标准表明了从事各项工作的“正确方法”。但应特别强调，这些标准应在工作之前制定，以使所有有关人员在开始工作之前，就得以明确什么是企业所期望的工作水准。

企业通常针对以下方面制定标准：

。产出数量。

。产出质量。

。完成任务的时间。

。工作方式。

。资源利用的有效性。

已往的经验表明，监管人员对业已完成的工作的数量评定一般是准确的，但在根据标准对质量进行评定时，则往往缺乏准确性。原因在于，在很多情况下，质量更具主观色彩1。销售定额和生产定额是人们所最为熟悉的数量标准。

各项职务的工作标准通常由该职务任职者之外的人来确定，但实际上，它们也可有效地由从事该工作的员工本人来确定。有经验的员工一般都知道，在关于他们职务的说明中，对各种工作职责都有哪些要求。他们的负责人也同样了解。因此，在制定工作标准时，管理者可与这些有经验的员工进行卓有成效的合作。例如，对于两项有一定难度的职责，双方可协作确定以下的工作标准：

职责1：随时了解供货商在技术方面的最新进展。

工作标准：

（1）每6个月一次，邀请供货商前来介绍关于最近技术的进展情况。

（2）每年参观一次供货商的所有生产厂。

（3）出席行业内各种有关的内部试映和展览。

职责2：根据要求进行适时的价格与成本分析。

工作标准：当关于价格与成本分析过程的所有要求都得到满足时，工作表现就是符合要求的2。

7。2员工工作表现考核

工作表现考核是根据所定工作定标准来考核员工工作做得怎样，并将考核结果转达给有关员工的过程。工作表现考核也被称为员工评分、员工考核、工作考评、表现评价和成果考核等。

工作表现考核听起来确实很简单。有关研究发现，它被广泛地应用于工薪管理、工作改进和员工长、短处的确认。许多美国公司拥有用于办公室人员、专业人员、技术人员、监管负责人员、中层经理和非工会属生产工人的各类表现考核体系。

在企业必须与一个强大的工会打交道的情况下，一般只对那些拿薪水（体力工人一般拿工资而非薪水）的非工会成员进行工作表现考核。工会一般强调资历重于业绩，这就使工作考核没有多大意义。工会视其所有会员在能力上是平等的，从而，工作年限最长的员工被认为最有资格。因此，工作表现考核就不再必要。

工作表现考核往往是经理们最不喜欢的工作事项。

这一感受确实不无原因。并非所有的工作考核都具有正面作用，由于这一原因，与员工讨论考核结果往往并非是令人愉快的事。

一般说来，工作表现考核在企业内承担着两种角色，而这两个角色经常被认为具有潜在的冲突。一个角色旨在通过表现考核来对某些员工进行鼓励，或对另一些员工进行某种行政性处罚。提升或解雇常常取决于工作考核，届时将使经理们感到十分棘手。另一个角色是开发员工的各种潜能。在这种情况下，经理看起来更像一个顾问而非裁判官，而气氛通常也别有不同。这时的重点是了解员工的潜能和确定培养计划。图7-2显示了工作考核的两个具有潜在冲突的角色。

7。2。1行政措施