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第三节不得已的变革（第1页）

第三节、不得已的变革

1958年9月，彭尼公司开始进行赊销可行性试验，起初只在24家商店内试行。要全面实行赊销得花3年多的时间。但是为了跟上时代的变化，做好高价值的商品如电视机和洗衣机的销售，赊销的必要性已经认识到了。

然后，晚一点实行赊销给公司提供了某种优势，它可以设计出几乎完全是由电子计算机管理的赊销管理系统，而其他零售商店一开始是应用人工进行的赊销管理，将来再实行电子计算机管理则费用高，两者形成了鲜明的对比。如果通过人工实行赊销管理，公司就要建立37个服务中心。然而，由于运用先进的电子计算机，只需建立14个区域性赊销办公室。在彭尼建立赊销管理系统时，西尔斯是唯一允许顾客在全国任何商店赊销商品，并且可以收到相商的赊销单据的公司。

1962年，彭尼公司的所有商店都提供赊销业务，结果1964年28％的销售额来自赊销。该公司以500多万美元的流动资金换回6亿美元的收入。1966年，赊销的比重占35％，1973年超过了38％。

正如所希望的那样，赊销带来了公司经营商品的多样化。它开始仿照西尔斯公司既经营软商品，也出售硬商品（家电。家具等）的做法。3年多来，公司一直是美国最大的女袜、床单和毯子、外套和礼服、工作服及男衬衣销售商。1960年前，软商品平均每年占总销售的95％。软商品经营在某种程度上避免了彭尼公司在经济萧条中的起伏，这是公认的，因为软商品在通常情况下是人们在困难时期也少不了的；但另一方面，家电和家具的购买则可以推迟到形势看好的时候。由于这些软商品价格较低，要想利润大必须加快周转速度，增加销售量。还有一种限制，就是市场上可以吸引多少软商品，因此销售和利润的潜力最后肯定要受到限制，除非超出软商品范围进行多种经营。

彭尼公司使经营的商品多样化，原因在于它原先经营的是价格昂贵的女礼服、皮货和家具。通过增加男女都可以穿的青年运动服及礼服，使品种大大增加。1962年彭尼公司开始在新开的或扩建的商店里出售新增加的硬商品。1963年开了第一家品种齐全的百货商店，增加了新品种：如各种器械、电视机、运动商品、绘画作品、五金商品、轮胎、电池及汽车配件，新商店腾出了25-30％的面积来经营硬商品。

到了1965年，公司有173家商店设了广播一电视部，103家设了主要家用电器部，67家设了运动商品部，58家设有绘画作品部及五金商品部，43家出售轮胎、电池及汽车配件，公司开始认真开拓商品品种了。

公司也在那些小得不便储存这些商品的商店出售硬商品，如1962年公司收买了一家杂货店，虽小却是一家自动化水平较高的邮售商店。此后公司在许多商店里建立"商品目录"，以目录所列商品为主，为顾客提供更加广泛的商品品种。1971年，目录销售处境艰难，但公司最终运用各种方式在同等的条件下与那些很早就有这项业务的公司西尔斯、沃德展开了角逐。

那些营业面积有3-4万平方英尺的小商店原先经营过时的软商品，现在也在认真地把商品拓宽到所有品种。这些商店拓宽品种后营业面积有4。3-22万平方英尺不等，平均16。5万平方英尺。此外还进行多种经营，如办折扣商店（如宝岛商店）、药店（健身药房）及超级市场。彭尼1968年还在海外通过控股的形式收买了比利时一家大型零售商店，1971年又打进了意大利市场。

公司放弃了保守政策，呈现出勃勃生机，发展迅速，前途一片光明。但是过去失去的全部销售额和利润还能重新获得吗？也许更重要的问题是：在推行守旧政策的那15年间输给西尔斯的竞争优势还会重新夺回吗？