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第九节企业诊断（第1页）

第九节、企业诊断

经营决策的一个基础就是对企业经营上的问题进行诊断，企业诊断有两种形式，一是一般诊断，主要指对一般性的整体经营问题的初步断定，如果确定了问题的症结，又不需要作进一步研究，便可以对症下药；二是专门诊断，是在一般诊断的基础上，针对问题进一步的详细分析，寻找其真正原因，找出改进方法。

一般地，企业可能在以下这些方面产生问题：

（1）主管人员过度集权，降低管理效率。这是因为主管人员不了解授权原理，误以为授权就是去权，因此大小事情都由自己决定，但因为他的时间和精力有限，无法真正把所有的事都管好，反而影响了公司重大事件的决策，这种情况在那种'内升'上来的高级主管身上更容易发生。

（2）企业中阶管理人员后继乏人，产生人才"中空"状态。这在中小企业或家族企业中表现尤其显著。由于高阶主管人员已经安排定了，一时不易变动，低阶人员因为无法发展就往往"跳槽"，从而使公司呈现管理中空状态，公司的管理功能停顿。训练低阶人员来进行递补是一条补救方法，但往往缓不济急，公司的营运效率因而降低。

（3）最高主管独揽目标规划。企业目标的制订往往是自上而下的，员工无法参与。这一方面使公司员工的个人目标与公司的组织目标差距很大，员工很难获得满足感，因而难以人尽其才；另一方面也难以保证公司目标的客观性。只有公司员工积极参与公司的运作，企业才有长久的活力。

（4）企业高阶主管亲自开拓市场。企业主管为防止离职员工拉走顾客，有时便亲自去掌握市场。这样，业务主管部门的注意力就被迫集中于原有顾客身上，难以从事新市场的开发，业务也就局限在原来的局面，很难扩大。

（5）产品质量管理陷于被动状态。企业对于原料或配件的质量忽视了管理，导致产品质量不尽理想，不易销售。在成品品质控制上，也易流于"为符合规定"而生产的被动局面。

（6）研究发展部门名不符实或急功近利。研究发展是促使公司继续成长的原动力，但因为它难以产生立竿见影的功效，很容易被急功近利的主管忽视，或者当作公司的剩余人员调节库，因而难以发挥应有功能。

（7）只重行销不重生产技术。行销导向与技术导向应是平行的，如果不注意产品技术的突破，则产品的外销能力也难以增强。

（8）重财务会计而轻营运决策用的管理会计。这在一些中小企业中更易发生，厂商忽略了营运决策的管理会计，因而所建立的会计制度不适宜管理决策的使用，从而丧失了管理机能。

（9）固定设备投资过大。企业急于赚钱，太过急于扩张，花大资金置办固定设备，但因为企业的扩张速度超过了市场成长的速度，生产设备因开工不足而闲置，单位产品负担的成本升高，财务负担沉重，企业利润就趋于微薄，甚至亏损。

（10）视自动化为现代化。自动化并不等于现代化。现代化的特征是具有建立在提高生产效率上的应变能力，但自动化则有可能导致维护费和成本费过高，增大营运风险，因而不一定是有利可图的事。

（11）主管人员偏信于自己的经营权威。主管者在公司里一般是最有经验的人，并且有一定的权威，因而往往疏于接受管理能力的培训提高工作。目前许多公司里掌权者不受训，不掌权者参加受训的情况就是极好的反映。

（12）企业家留恋于"招牌商品"。企业家往往对其起家时发展的产品情有独钟，但商品也有寿命，随着形势的变化，顾客的喜好也会改变。因而，公司投入更多的广告费，成本无形增加，可销售却不畅，公司最终有可能被拖垮。

（13）用人才以职位规格为依循。一般厂商在聘用人才时，并没有采用职位规格表，因而"因人而用"，而不是"因职而用"，这易导致员工流动率过高，人事困扰增大，影响员工士气，企业生产力因而降低。

（14）市场情报体系不健全。尤其在我国，企业界尚未有健全的市场情报体系，无法掌握动态资料，导致企业对环境生态变化反应迟钝，生产方式被动。