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第四卷 信息交流（第4页）

员工们需要了解整个计划的目的主要有两个：

1．它告诉了员工们当前公司的当务之急是什么。如果盖森认为‘脚力松’只是公司销售计划的一个次要方面，他可能不会把全部工作重点集中在他推销的这件产品上。但是，如果他知道它们将是公司进入鞋业市场整个计划的最重要的一部分，他将会像他所说的那样“千方百计”地去完成任务。他肯定能够向他已经拥有的客户介绍公司的新产品，而且他可能会主动发展那些不喜欢你们公司的主打产品如女士内衣和睡袍的客户。无论怎样，如果他能早点知道他的所作所为对公司的整个计划举足轻重的话，他将能给予整个计划更多的关注。

2．它告诉了员工们这样的信息：让员工们知道他们应该什么时候开始加入整个公司宏大的计划的运作，以及他们的工作对其他团队有什么影响。这里的有关整个计划的信息与我们以前讨论过的有关工作目标的信息有点稍微的不同。员工们不仅仅需要知道什么事情对公司总体上来说很重要，而且还需要知道他们怎样做才能有助于整个目标的实现。

这样的信息能帮助员工们减少在计划实施过程中的摩擦，最大限度地提高效率。譬如，如果盖森知道他每月都可以用一套公式化的方法来决定每种产品的产量的限额，他将更有意识、更精确、更及时地制定自己的销售额度。员工们尤其需要了解公司的计划销售额，否则可能会导致不能取消那些销路不好的用户，又没有足够的产品来满足销路好的客户二者之间的矛盾，最终导致投诉事件。如果员工对这些关系和信息一无所知，他很可能每天忙于实际的与客户打交道卖产品但销售额却不见增加。

弥补措施

你应该向盖森说清楚首席执行官（CEO）对新的产品的销售计划——应该包括产品的种类、价格的范围、生产计划，以及所有你所知道的关于公司进军鞋业市场的其他细节。这样，盖森也许在过去几个月中没有给公司带来任何有关零售商是否接受新产品的情报，但是他能够在未来改变他的策略，开始为公司的新产品打入市场尽自己的最大努力。

如何正确行使职能

告诉你的员工关于公司的基本发展方向。如果你的公司有一个有员工提供公司信息的导向性的计划，就马上使用它。如果没有，那就把那些发送给公司的持股者或者公司潜在的客户的有关你们公司总体目标、任务、活动、定位、规模，以及其他的概括性信息的复印件发给你的员工。在公司用于推销的影像资料（如VCD）中也可能包含着大部分同样的信息。

如果你的某些员工在你的团队中已经工作五年或者十年了，那么你起码应该让他们看看有关公司发展动向的资料，你不能想当然地认为这种信息会潜移默化地被你的员工所知晓。许多员工只是埋头于自己的本职工作，仅仅知道公司所采取的行动的一小部分，他们不会知道公司的整项计划，甚至根本没有兴趣知道。要想知道，就要学起来，只要学起来，永远不会晚。

向你的员工传达其他团队的工作简报。时不时地邀请与你们业务有关联的其他团队的管理者或代表来向你们的团队员工介绍一下他们团队的工作情况。利用这个机会让自己和这位负责人以及自己的员工们找到两个团队的工作在哪些方面存在相互影响，以及你们的公司如何做才能让这些有相互影响的工作进行得更顺利。共同确认存在的一些潜在问题并找出避免这些问题的办法。

特殊情况

向你工作团队的员工解释清楚公司的新的发展动向是你的责任与义务，忽视它将会带来严重的后果，但是它的确很容易被忽略。因为在大多数情况下，对公司整体的行动计划缺乏了解可能不会妨碍员工个人的日常工作。当公司有危机降临时，对公司整体行动计划不了解的员工们可能要当场做出一些极其重要的决定。那么，一个对公司整体工作计划缺乏了解的员工做出的决定肯定也不会是什么英明的决定，甚至会使已经很糟的情况更糟。增加对公司的整体计划的了解仅仅是一种预防性措施——一种确保万一某一天你不得不做出某项决定时，你不必临时抱佛脚就能抓住问题重点。也许扭转乾坤就在此一举了。

实现无错管理的诀窍

管理者不要使你的员工陷入这样的境地——仅仅知道公司中关于你们团队这一块的事，而不了解他们的工作对整个公司有何重大作用，或者了解得不清楚。许多基层的管理者，尤其是那些由于他们的工作表现杰出被直接从最底层提拔上去的管理者，他们往往没有这样宽的眼界来看问题，更容易犯以上错误。

如果你碰巧在一个眼界狭窄的管理者手下工作，那么我劝你别向你的管理者学习，要改变这种狭隘的做法。去和你的同事谈一谈，建立一种轮流的制度，允许你们所有的人都对各种相关的工作领域都有所了解。鼓励的你管理者，借助他的管理层会议交换一下有关每个团队中的信息，以及讨论一些有重大影响的事件。你作出的决定应该考虑到整个公司或你所在的整个部门的利益，而不仅仅只关注与你自己的工作团队——如果管理者不知道整个公司的工作计划，让他做出有利于公司整体的决定实在是太难了。

反馈信息不灵通

错误案例

“我想和你谈谈——并且是马上。”当你的上司大跨步走进你的办公室时，他用命令的口气对你说。

“我刚刚从公司总部的首席执行官（CEO）那里——而不是从你这里听说，你属下的员工把凯撒·婆罗尔特公司的大部分帐目弄丢了，而且他们经常迟于合同规定的时间交货。为什么是我的上司来告诉我而不是你？为什么我是最后一个听到这个信息的人？”你的上司继续发怒道：“当你知道这件事的时候，我就应该是你第一个要告诉的人。现在凯撒·婆罗尔特公司想要退出合同，到底出了什么事？难道你想整垮整个公司吗？”

案例分析

到底出了什么大事？你是否被人花钱雇去当了间碟？当然，也许你会想，如果在你一开始知道情况的时候，就跑到上司这里来告诉他凯撒·婆罗尔特公司不满意想要退出合同的事，上司很可能会认为你是一个不能自己处理事情，干不了大事，做不了主，只会抱怨的小人物。不过，你真的应该把所有的问题都对他隐瞒不报，在他一无所知的情况下把事情搞定吗？

错了！

你的工作职责是解决问题，但不是让你的上司蒙在鼓里，对一切一无所知。管理工作中一条最基本的原则就是：“你应该让你的上司消息随时灵通。”这就是为什么我们要每天早请示，晚报告的原因。无论你完成了什么工作，随时让你的老板对这些工作有所了解，因为这可能会对他有影响。不管是好的还是坏的，不管是让人高兴的还是让人不高兴的，不管是你的责任还是别人的责任，都要让你的上司知道。向你的上司故意隐瞒一件你知道的事情，属于员工职业道德方面的错误。

弥补措施

在这件事发生以后，短时间内没有办法进行完全地补救，你已经破坏了你的上司对你的部分信心和信任。然而，进行缓慢的补救还是有可能的。

那么，你怎么着手你的补救程序呢？

当你认为你的上司能稍稍的冷静一点儿后（我的意思是很快，譬如说在一个小时以内），立即去见他。告诉他你知道你做错了，当你一发现问题时，就应该早点来告诉他。不要给自己任何借口，只要道歉，然后向他保证这种事情将永远永远不会发生。

如何正确行使职能

当然，你的上司期望能在不需要他的情况下，尽你的最大可能最多地处理自己团队内部出现的问题。如果你总是时时拿很多无关紧要的事情来烦他，他也不会感激你，更不会欣赏你。但是也有几种情况让你的上司对某些事及时地了解是很重要的。

首先，也是最重要的一点，你应该防止让上司先从别人那里听到你要告诉他的消息。这是特别重要的一点，尤其是当你或你团队的某项工作任务做得很糟糕时，你的上司必须首先从你这里听到这个消息。

无论什么时候，当你有即将要发生的重大事情的消息时，你都应该让你的上司知道。这并不是意味着你一碰到了一些无关痛痒、鸡毛蒜皮的小事，就要迫不及待地去向你的上司报告，以保证他是第一个得知消息的人。其实，在你的管辖范围之内的很多问题你可以直接处理掉，而不必让上司知道。

但是，无论什么时候，只要问题已经出现，而你认为你的上司肯定会从别人那里听到，那么，你应当保证你是第一个告诉他的人。如果这个问题你已经确认并加以改正了，那当然更好。但是也别以为解决好的事情就不必让上司知道，你要避免在下一次管理层会议上他的上司询问他时，他却一无所知。至少他能够有所表示：“噢，是的，我对早就听说了所有的情况。格林布里已经让流通部的人去处理了。现在没问题了。”

最后，无论什么时候，当你有你认为能够对你的上司有所帮助、但他又不可能从其他渠道获取的信息时，你也应当考虑把这样的信息告诉他。假设你和你的上司定期见面的话，向他诉说一些新消息将会使你受到欣赏，而且还表明你对他以及整个公司的利益很关心。

特殊情况

特殊情况？没有，绝对没有，从来不会有。

实现无错管理的诀窍

不同的管理人员对各种情况的细节有不同的容忍标准。因此，和你的上司保持联系，让他得知各种重要的消息时，不让他听到他不想听到的细节也同样重要。这些细节有时会惹他生气。有些管理人员希望直接进入问题的正题，指出问题的底线，突出重点的工作议程，而不是想获得纷乱无章的细节，因为这种细节只会使他头绪更混乱而不是条理更清楚。而有的管理人员则需要细节信息来了解问题的底线，希望知道具体情况的来龙去脉，以确保他们能够对所涵盖的信息了如指掌。事前花时间了解你的上司的个人处世方式也很有必要。在这里，帮助你的上司通过按照他的风格获得工作的成功也是你自己成功的一部分，这也是管理技巧中的重要内容。

不欢迎负面信息

错误案例

“我很高兴看到每个人都同意我们如何处理输入错误的方法。还有别的问题吗？”你就这样结束了你的员工大会，准备启动一项新的检查并纠正录入你们的支付系统中的数据的错误的程序。“我有一点担忧，”丹尼斯说，“在其他部分中发生的输入错误怎么办？我们是将要对做出正确的支付负责人，但是我们不能保证别的部分的输入是正确的，除非当这种错误在支出系统中显示出来。这样好像我们刚才只讨论到了问题的一部分。”