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第八卷 和员工的交际2（第2页）

去找伦达，向他表明你对他的离去表示遗憾，接着重演你的谈话，但不是这样说：“我决心不惜一切代价，一定要把你留下来。”而是表达你对他在本团队所做的贡献表示感激，对他的离开表示遗憾，应该这样说：“我确实想千方百计地要把你留下来，但是实在找不到如何让你发挥你的艺术和设计专长的机会，如果执意强行那么做，超出了本团队的工作范围不说，还会得罪别的员工。如果你愿意留下来继续干，我表示欢迎，但如果你主意已定去那儿工作，没关系，告诉我，如果有机会的话，我还会把你再请回来的。”

这样，伦达知道他在你这里是受到重视的，而不是你也有意把他撵走，而是你的能力有限，不能满足伦达的要求，这一点是诚实的。同时你又让他知道（在没有做出任何你不可能完成的承诺的前提下），如果他以后想重操旧业的话，你是很希望他回来的。

如何正确行使职能

当你的一位表现尚佳的员工来告诉你他已经接受了另一份工作，你们的谈话应遵循以下模式：

对他的离开表示遗憾。如果你还不知道他离开你而接受另一份工作的原因，问问他，把事情搞清楚。一是确保伦达明白你对失去他这样一位有价值的员工而倍感惋惜，也很想知道为什么他要离开。如果是为了得到在你的团队中得不到的宝贵工作机会，你应当为了他的利益着想，向他祝愿。如果他离开是因为对你团体不满意（即使这只是原因之一），接下来一定要问清楚是哪些具体的方面使他不满意，无论是你可以改正的问题，还是你不可以控制的，或者是工作条件上的原因，都要问清楚。

不要任意做出任何承诺。无论是什么原因使伦达离开，这都不是适合向他承诺改变工作环境或其他具体条件的时候。在做出最后决定之前，你需要花些时间来调查这样做的可能性有多大。尤其是他离开的原因是为了工作条件上的问题，你应当立即做出立即调查一下情况的承诺，而不是改变什么。如果你所做的确实能把他留住，你甚至可以让他知道为了满足他的要求你可以具体做些什么事情。但是那些严重得影响优秀员工纷纷跳槽的问题也是很重大的问题，不可能当即作出决断。谈完话以后，你再慢慢研究决定对伦达的要求如何处置。

权衡一下利弊。综合考虑你的团队所从事的工作，工资水平以及你的团队中升迁的可能性，看看你为了满足伦达的要求，实际上能做哪些力所能及的工作。

对伦达的留下进行激励。如果能让伦达留下，又不会引起别的员工产生怨言，那最好不过了。首先，确定为了留住伦达你可以做出的最大让步，然后再和他谈谈。“你说由于你妻子需要经常出差，所以你需要以看护你的孩子为核心来安排你的上班时间，我们可以在你的上下班灵活性上谈谈，你看看合适吗？

如果你提出的条件还不能使伦达留下来，你可以在做一两次慷慨的退步，但是在谈判中不要超过职位上的变化，否则会给他造成这样的印象：你是在竭尽全力的挽留他，为了留住他，你可以不惜一切代价。反过来，就更可能**他提高原来的条件——因为你的表现在软弱了。因此你应该这样提出你的条件：“恐怕我们最好的安排是让你最迟点半上班，最早不超过点半离开，但有一点你必须做到，那就是每周累计总的上班时间是四十小时。任何超过这个限度的灵活性都会严重影响到我们对客户的服务。”

在这一点上，伦达要么接受你的“最好的也是最后的”条件，要么离开，但是你保持了最大的忠诚，这种忠诚是对你团队利益的维护，它能保证你的团队的工作有条不紊地进行。

如果条件不合适，那么干脆就不要提了。直接对伦达说你已经仔细考虑过了，但实在找不出可能改变的方法使他留下来。让他知道，你感谢他对你的团队所做的贡献，尽管你即将失去他，但是你也不会向他提出你做不到的条件。

特殊情况

在有些情况下，员工们有特殊的技能，再找到这样的几个人就必须花费些时日。如果在一个很重要的工作项目中他们走了，这可能是致命的打击。在这种情况下，对你的团队来说，不惜一切代价地把他们留住往往更关键。

甚至有这样的情况，你也可以考虑让员工留下来把正在进行的工作完成，然后再离开。不论什么原因让他们另谋高就，跳槽到另外的团队工作，你想让他们在你这里固定下来是不可能的。

实现无错管理的诀窍

当员工们感到因为对公司做出了贡献，自己的人生价值得到了实现，他们才会更加努力的工作。在前面的几节中，我们已经谈到了表扬表现优秀的员工的重要性。对一个要离开的员工小题大做，不但不会弥补以前工作中的漏洞，而且还会影响到后来的几个月或几年。如果你要留住优秀员工，你必须告诉他们在你的团队中，他们有多重要，感谢他们对团队的特殊贡献，尤其是如果你发现几个表现优秀的员工几乎同时要离开你的团队时，你应该自我反省一下，他们在你手下工作时，是否觉得受到了你的赏识。如果你觉得答案是否定的，那么应该好好检讨一下你的反馈机制，找出确切的和定期的表扬优秀员工的好方法。

要求不严，纪律松散

错误案例

“已经是两点多了，我看见比尔才刚吃完午饭回来上班。我急着要的那份工程设计书已晚了两天了，可他还没有交给我，但他看起来一点也不着急，我觉得应该让他紧张起来。”

“我刚一和比尔说这些事，他就絮絮叨叨地开始抱怨：格瑞斯早上不是也来晚了吗？约瑟夫也早退了，你怎么不管他们，等等等等。我又何必自寻烦恼呢？我想这次就算了吧，下次再说。”

案例分析

不管是员工的工作表现有问题，还是你的管理有问题，如果出现了这种情况，可反省一下是否这两方面的原因：

你没有告诉你的员工你期望他们去做的。让员工们知道有问题却不让他们改正对他们来说就是没有问题，那么所造成的后果便是你的咎由自取。

当你认为你是出于好意而不把问题提出来时，可你的员工却不会体会到你的好心，他们反而会认为你对工作团队中的事漠不关心，置之不理。他们往往会很自然的这样想：连老板都不管，我干嘛要“狗拿耗子，多管闲事”呢？

该如何具体地去做呢？如果你对出现的问题漠不关心，长此以往，已经形成顽疾陈疴，那弥补的过程可不是一朝一夕的。如果你以前对他们听之任之，希望他们自己自觉地管好自己，现在却心血**，力求有个很大转变，那样他们就会觉得你像一个蛮不讲理、专治独裁的暴君。但是如果你只是偶尔迁就过他们几次，还没让他们养成坏习惯，你现在就可以立即补救，办法也很简单，只是需要马上采取措施。

如果你去质问比尔为什么他吃午饭吃了那么长的时间：“喂，比尔，今天你吃午饭回来得很晚，是不是发生了什么事情？”要么他回答确实有别的事，回来得晚了，超过了公司的惯例所规定的时间限制，或者说，“没有，没别的事。我只是边吃饭边做别的，不知道时间就不知不觉地过去了，我下次注意就是了。”这一次，你姑且认为他说的是实话。这件事就此了断，不必再深究。

如何正确行使职能

事先决定好哪些做法是你许可的，哪些是不允许的。这仅仅是第一步，这样做的目的在于帮助你建立起可容忍某种做法的底线。然后，当你发现某人做了你所列举的那些事情时，你可以查一查清单，提请你自己你所容忍的界线是多大。

我们这里所讲的不是建立一整套严格或是很全面的综合性规章制度，而是一些具体问题的指导方针，可以涵盖诸如出勤情况，午餐休息时间，任务完成的期限，与客户的关系等等。有些规章制度方面，公司的政策已经涉及到了，你仅仅需要搞清楚公司的政策是如何规定的就行了，例如，如果你的公司规定严禁私人接受供货方的小恩小惠，这样你自己就不必再定一套规定了——因为你的公司已经讲得很明白了。你也不必涵盖所有的问题，只是些基本的问题就可以了。譬如，以吃午饭这件事为例，你可以灵活地规定给两个小时的时间，如果因吃午饭而上班迟到并不是常发生的事，就算了，但是如果某个别员工因为每次出去吃午饭，都晚回来0分钟，那是绝对不应容忍的。

用你的事先列好的清单帮助你做出决定：在什么时间应该采取措施，什么时候应该宽容。如果比尔几周内出去吃午饭都按时回来上班，后来又犯了“延长”午饭时间的老毛病。你事先定好的规矩就会提醒你必须采取点措施，因为已经到了不可容忍的地步了，不能再妥协或拖延了。

如何正确行使职能

当比尔胆敢再越雷池一步，就找他谈话。就用我们上面所讲的方式，直截了当、就事论事地和他谈：

申明什么事不应该发生（或者不应该发生的事却发生了）

确定将来如何处理；

如果这时候比尔还不主动认错，则要他立即更正。

实践、实践，再实践，反反复复地用你的指导方针对付各种情况下出现的问题，直到当你抛开所列的清单，这已成为你的一贯反应。