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第十一卷 团队之间的交流（第1页）

第十一卷　　团队之间的交流

团队间竞争不公平

错误案例

“随便坐吧。”你的老板说。

你坐了下来。

“让我们开门见山吧，不说什么客套话了，因为我觉得你听了我的话会感到很高兴的。我已经和本部门的所有团队都谈过了，我们决定把所有标的金额在三千美元以下的合同都交给你们团队去做。埃里沙·古提尔茨甚至自愿做你们的顾问，为你们承担这些工作提供咨询服务。”

“我们一直希望承担一些额外的工作。”你回答说，“但是为什么你给我们的都是小笔金额的合同呢？这些大部分都是些重复性的工作，而且签订这些合同的人要求的时间都很紧。”

“是的，其他工作团队都认为你们的团队人员分布比较均衡，也有完成这项工作的技术，我认为他们说的是对的。但是不必担心——下几个星期内我们将让别的团队完成更多的新工作。现在，每个人都承担了额外的工作。”

案例分析

如果我们撇开你老板说的那些漂亮话，那么事实的真相就是：几个团队把他们不想做的工作甩给了你。他们为什么不想做了？因为这都是些低级的、重复性的工作，而客户又希望得到不现实的快速服务。

为什么要把这样的工作扔给你们呢？很明显，你的老板认为你的工作团队处理一些例行公事性的工作比接受较有挑战性的工作更合适。而且他还认为别的团队接受要求严格的工作比你们做得要好。这是一个一箭双雕的计谋：让你的团队有事干，而更好的团队去干更具挑战性的工作。

弥补措施

这种行为已经发生了，你不能进行补救了。但是你可以防止以后类似的事情再次发生。

如何正确行使职能

把新分配给你的工作做得尽可能效率高些。当你吃不到柠檬时，你可以喝柠檬水嘛！当你承担了例行公事的事务性工作时，尽可能以高效率完成这些工作，把这些工作做得有声有色。你可以找一个对从事事务性工作很擅长的人来做这些工作，但是你没必要一开始就让那个员工自己来干。还有别的员工善于设计最可能简单的程序吗？让这两个人一起干，先设计出做这些工作的最好的方式。然后把这些任务交给那善于处理类似工作的人一块儿干。你要给他们尽可能的激励，使他们做出效率高、成本低的工作。顺便提一句，不要忘了你的客户对这样的工作要求的时间性是很强的。开始工作的时候就和客户取得联系，让他们知道你正在努力地为他们服务，也让他们知道你们在提高工作速度上有哪些局限性。

向别人展示你们的新工作做得是如何有声有色。一旦你把新工作做好了，一定要让上司知道你们是如何具体运作的。下面是你如何向上司夸耀的例子：“伊斯特布鲁克先生，我希望你已经注意到了，我们把金额在三千美元以下的合同做得非常出色。实际上，这项工作对我们来说是小菜一碟，没有你和其他团队的主管说得那么邪乎。看来把这样的工作交给我们，你算是找对人了。我们的办事效率真是太高了，我不是吹牛，我觉得我们只用了其他的团队做这样的工作所花的时间的一半就把所有的工作搞定了。”

你这样说不是很危险吗？你会不会得到更多的这样的工作呢？不一定，因为你还有第三步措施要做。但是在你进行上面的方法之前，你应当停下来问问自己（和你的工作团队），他们对这些工作的感受到底是什么样的。这些工作真是那么无聊吗——或者把这些工作做得那么有效率有起色，他们是不是觉得有点挑战性了？或者至少不花费那么多时间了。你可能还希望多要一些类似的工作。毕竟，这些工作有个优点，可以向你的老板显示你们做事务性的工作比别的团队做得都好。

找到更具挑战性的工作，分配给你的团队员工。更有可能的是，你的团队和你都希望多做些有挑战性的工作，少做些事务性的工作。所以，不要站在那里，干等着这样的工作来找你。你要主动去找它们。别的团队是不是在超负荷工作？他们是否有一些你们喜欢做的有意思的工作？有个团队的名声是不是不太好，他们的客户是不是希望换成别的团队来为他们服务？或者有的团队是不是在缩减人员，有的团队是不是因为要被解散，所以工作不得不交给别的团队来接管？这种可能性永远都会存在的。

特殊情况

当然，也许有的情况是个例外。如果你的团队能够接受那种极其无聊的工作，而且做得更有效率——得到总是以最低成本（或最快的时间）完成工作的团队这样的名声也算不赖）——这时候，快快乐乐地接受这个工作。

但是，尽管如此，你也要小心些。别的团队往往不会把能够让你们看起来更出色的任务交给你们，因为这样的话，相比较而言，他们团队就不如你们团队了。简而言之，一定要加倍小心，你并没有得到很大的重用。

实现无错管理的诀窍

有很多方式可以使你的团队获得很好的声望。你可以接管别的团队不想干的工作，从而把这些工作变为成功的案例。你可以找到更具有挑战性的方式来把这些工作做好。

在这里有一个严重的警告：按照以上方法做时，一定要有助于其他团队的工作顺利开展，而不是使他们的表现看起来不如你们。看看上面的两小节，除非你的团队想出卖自己或者和别的团队进行明争暗斗，否则别的团队会认为你们只顾自己的利益而不顾别人，会把你们当作他们潜在的敌人来看待。在本章中的前几个案例中，我们强调了协助其他的团队获得成功的重要性。在这里我们提出同样的建议：不要和别的团队争斗作对。努力做好本职工作，达到双赢局面。

记住，你帮助的人越多，当你想完成一件大规模的工作项目时，你的支持者就越多。

自己团队狂妄自大

错误案例

“玛丽，能告诉我你的看法吗？”查理问道，“上级要求我们起个带头作用，以我们为首，和波格或玛梯尼理这两个团队合作，共同完成对空间重新设计的工作项目。你觉得我们这次和这两个团队中的哪一个合作更好呢？”

“我不愿意作出任何评价，因为这两个工作团队中都有我的几个好朋友在里面工作，我不想伤害任何一方。”玛丽回答，“但是，说实话，这两个工作团队都不怎么样，名不副实，徒有虚名罢了。”

“是的，也许是这样。但是如果只让我们一个团队单独来做，是不是工作负担太重了，而且要求是下几周就交货，我们可要吃紧了。”

“工作负担加重是肯定的。”保拉也加入到讨论中来，“但是，我同意玛丽的看法，因为这帮家伙的工作根本达不到我们要求的标准。我们辛辛苦苦地工作，直到今日才获得了一些声望，我可不想让这两帮人中的任何人给玷污了。”

案例分析

这个案例中是一个典型的例子，从这个例子中你可以看到一个真正优秀的工作团队会逐渐地养成优越综合症。这样的工作团队，就工作质量本身来说可能非常优秀，而且他们或许是某个公司中独一无二的，无论给他们怎么样的荣誉都不会过分。但是在这时候，正常的自豪感很快就转变为盲目的妄自尊大。你怎么才能知道这种转变开始出现呢？很简单，当这个团队的员工们自己开始有意识地“知道”他们比其他任何团队都优秀时，就是转变发生之时。

狂妄自大会使一个团队变得眼高手低：“我们知道自己是最优秀的，因此我们不必杞人忧天。”目中无人会让一个团队不愿意听取来自外部的建议和批评：“他们连我们都不如，怎么竟敢对我们指手划脚？”并且也切断了这个团队和对它有很重要作用的其他团队的关系，也许这个团队确实不如他们那么出色：“我们只是不想因为和表现差的团队合作而辱没了我们团队的荣誉罢了。”

弥补措施

你不能够迅速补救这种错误，自高自大的情绪不是一朝一夕就产生的，所以你不可能在一夜之间让它消失，但是你现在就可以开始行动起来。在上面的例子中描述的情景给你提供了一个突破口。把整个工作团队的员工，或者至少把你的几名核心员工召集到一起，然后按下面所讲的去做：

“我听说你们不愿意和这两个团队的任何一个团队合作来完成这次新的工作项目。”

“不错，”玛丽回答，“我们单独完成这项工作可能会很累，但是总比和他们两个团队一块儿干强得多。”

“为什么呢？”

这次查理说话了：“他们没有我们工作得那样优秀。如果把货交给他们做，我很担心他们将不能按时发货，所以要么我们把鸡蛋打在自己的脸上，要么我们不得不努力把给他们的那份工作一块儿完了了事。”（其他的员工随声附和，表达了同样的情绪。）