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第五卷 有效的团队协作（第1页）

第五卷　有效的团队协作

不尊重下属意愿

错误案例

派利开门见山：“老板，你使我们很沮丧。”

“你是指财政上的那个建议？”

“是的。我们在那上面花了很多时间。当客户不喜欢它时，你毫不犹豫地告诉他们你会让我们另外再拿出一个。”

“毕竟，派利，我要对我们所做的负最终的责任。如果我们的客户不认同我们团队做出的东西，我只好采取其他行动。”

“是的，但你应该首先和团队谈一下。以免客户打电话来告诉我，你的老板已经全权代你处理了，这是件很尴尬的事。”

案例分析

这个案例中的团队是否有最终决定权呢？如果没有，你自己做决定而却让团队成员误以为有；如果有，你越俎代庖而导致团队面临尴尬的情况，团队成员会感到十分失望，从而失去再做任何决定的热情。如果类似情况再发生一两次，那么，你就会不得不回到最初做全部决定的情况，而团队也就名存实亡了。

弥补措施

在上例中，你无法弥补。你已经否定了团队的工作。客户已经知道了，你所能做的就是确保从今以后类似情况不再发生。

如何正确行使职能

假设一年已经过去了。你与团队一同工作。你信任他们的决定并支持他们。有一次，团队为财政部门准备了一份计划，这一次，财政部门对这份计划仍不满意，并且是该部门的主管打电话给你。你可以幽默地处理此事。

“我给你打电话是因为你的伙计昨天给我的计划不能满足我们的需要，你必须对此做点什么吧。”

“我明白你的情况，并且我们绝对会对你负责的。你是想仅由我们俩把它处理掉呢，还是由我的伙计和你的伙计共同处理它？”

“如果我要你置身事外的话，就不会打电话给你了。”

“好的，如果你明天有时间，我会和该计划的主管一同去你那里。我今天会去找他并询问一下他的团队有关这项计划的情况。在我们见了面之后，再讨论你所想要的改进。”

“哎，我想你和我就完全可以处理这个问题了。”

“过去可能是这样，但现在不行了。我的伙计们工作很有制度，我不能在没有和他们探讨过之前便否决他们的工作成果。耐心等着，明天你见到该团队主考官你就会明白了。”

这样做照顾了客户，那么管理者如何同派利谈呢？让我们听一听：

“派利，前几天你告诉我财政部门对你的工作可能不满意，你是对的。伯特刚才给我打电话，要我和他谈谈这个问题。”

派利看起来有些恼火，“你打算去吗？”

“是的。事实上，是我们两个人一起去和他谈一谈。我想让你在今天找个时间给我汇报一下伯特可能不满意的地方，以及你的团队是如何做出这个计划的。那样明天去的时候我才知道怎么样支持你的计划。”

“好的，但那是不是意味着你对该计划不做任何改变呢？”

“是的，但你的团队可能得对它做些改变，我们俩都必须仔细听听伯特说些什么。我希望你能心胸开阔一些，尤其是你知道我不会强加干涉你们的工作。如果有什么你或我认为应该从新考虑的地方，记下来，然后告诉伯特我们会在团队处理过之后给他答案。我可能会在某个具体项目上否定你们的工作，但那绝对是在听取了你和你的团队的意见之后，而且财政部门不会知道决定是由我做出的。”

如何正确行使职能

你不能让客户以为通过你可以左右你的团队的工作，我们已经阐明了那样做会对团队意味着什么。

实现无错管理的诀窍

装好人总是很诱人的。如果上级主管或客户对你的团队的决定不满意，也许由你介入进来亲自改正似乎感觉很不错。或许是的，对你，对你的上级主管和客户感觉都很不错，但对你的团队确实感觉很糟糕。

规则应该是这样的：永远让你的团队成为好人，但决不要直接否定你的团队的工作，除非是在危机正在发生的过程中。确保让团队直接与客户接触，如果可能的话，也可与上级主管直接接触，即使有时上级主管可能直接否定你的团队。这样，你的工作才会顺利进行下去，而且你的团队才会真正的成为有效的团队。

传统的监管方式

错误案例

“我们刚好把这项工作所需的安排布置好，”李说，“我认为我们布置得很好。”

“等一下，你已经做好了所有的布置？”

“是的，那不是我们正要做的吗？”李皱眉问到。

“尽管我想让你在这件事上一试身手，但这决不意味着我认为整个团队可以像这样不和我商酌就擅作决定。现在你应该把整个安排的细节拿给我看一下是否有需要改动的地方。”

案例分析

公司建立起一个团队组织，正是为了发挥每个员工在不必被告知应该做什么的情况下自我管理和主动工作的能力。但如果管理者仍然按传统的方式管理，那么团队机制就不会发生作用。短期内，在管理者与团队之间会产生冲突；长期内，如果管理者仍然不改变其做法，团队便会逐渐丧失其设立的初衷，从而使所有的努力都化为泡影。