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第六卷 合理安排工作1（第2页）

如果你接管了一个新的工作团队，这个团队的前任经理经常把具有挑战性的工作留给自己，这时你就遇到了一个双重难题。首先，员工们不知道如何去完成具有挑战性的工作，他们没有这方面的经验。其次，如果你突然把一向都是由经理完成的工作任务派给他们，反而会使他们对你产生不满情绪。如何改变这种情况呢？你需要有耐心，运用本案例中提供的所有建议，不要对员工施加压力或强迫他们，但是让他们自觉地感到压力的存在，对那些接受了具有挑战性工作的员工进行奖励，然后对那些把工作做得很好的员工再进行一次奖励。管理者应该懂得这样一个心理常识：其实大部分人都是希望从事具有挑战性的工作的。只要慢慢来，常常鼓励员工们，你的员工自然而然地就会主动要求承担具有挑战性的工作任务了。

接替不好的工作

错误案例

你手里拿着一份文件，略带着奉承的语气对梯特这样说：“梯特，在我这个部门中，你是趋势预测做得最好的一个，你比其他任何人都能干。”接着你又开始了抱怨，“我刚从克里斯顿那儿把这些资料要来，我觉得他一定是用错了数据，要不就是计算错误，他根本就不能说清楚今年的趋势究竟如何。你能把他的工作再复查一遍，把需要修改的地方改一改吗？”

案例分析

首先，由于梯特不知道克里斯顿当初对趋势的预测是如何计算时，所以让梯特去修改克里斯顿的计算错误可能收不到很好的效果。梯特不得不重新进行独立地计算，然后还要试图查找克里斯顿的计算错误，最后才能知道到底是哪里出错了。

其次，也是更重要的一点，如果仅仅让梯特重新做克里斯顿的工作，那么克里斯顿就根本没有机会来改进自己的工作，甚至可能连自己的工作有问题都不知道。克里斯顿没有机会学会如何把工作做得更好，而且当他知道如果他不能成功地完成一项工作时，一定会有人来帮他修补工作中的错误，最终他就失去了改进错误的动力。

弥补措施

回到梯特那里把克里斯顿计算的资料要回来，重新把这些资料交给克里斯顿，向他说明你对他的这项工作存在着几个疑点，然后让他和梯特一起再做一遍。让克里斯顿复查一遍他的数据来源和计算方法，以确保能够准确地做出对将来趋势的预测。

如何正确行使职能

确保克里斯顿知道他将要对自己的工作质量负责，当你分配工作任务时，要求克里斯顿直接把预测结果交给你。

如果他这样反对你：“但是我的确不知道怎样把趋势预测做得更好。”那么就鼓励他，对他说你认为他是很好学的。同时，告诉他如果工作有错误的话，你将会协助助他找到错误所在。

把问题的责任都推到了克里斯顿身上，他会明白他要肩负着你的期望来做这项工作，并且他要对整个工作的质量负责任。

如果任务必须返工重做，仍然要把它再次交给克里斯顿。如果克里斯顿只是因为没有经验而犯错，那就帮助他找出那些需要修改的地方。如果有必要，也要告诉他应该如何修改。但是如果他知道如何做那项工作，仅仅是因为疏忽没有做好，你就没有再向他解释的必要了。“克里斯顿，这条趋势预测线不是从我给你提供的数据中能够得出来的，我要求你要么给我一个解释，要么把这些数字重新再算一遍。”

在本案例中，克里斯顿不属于第二种情况，他至少希望你能找出错误所在以及解决的办法。但是如果你替他改正了所有的错误，他就会失去亲自修改动力，再也不能在第一遍就把工作做得完美无缺了。

我们在办公室里曾经有一个职员，他打印出的会议记录通常会有很多拼写错误，标点符号用得也不准确。平时我们会顺手帮他把错误改掉，后来发现这并不是一个很好的做法。于是我们采取了与以前做法完全相反的措施，我们不再帮他找出错误，只是把会议记录给他退回去，并告诉他：“改正里面的错误！”开始，他很生气，怒气冲冲地指责我们不合作。但是，不久以后，我们发现，由他所做的会议记录不再出现原有的错误，而且在第一遍就做到了无可挑剔！

那位职员说的一句话让人记忆尤深，那就是：我们没有与他合作。这句话是现在看来是对的，因为我们有监督他的职责，所以我们不能与他这种试图推卸工作质量、试图逃避工作责任的做法合作。当我们坚持把责任推到他自己身上时，他的表现就发生了明显的变化。

如果克里斯顿需要指导，给他派一位有丰富经验的员工——但这名员工的职责仅仅是给他提供建议。克里斯顿可能不知道怎样找到并改正自己的错误，尤其是他本人不是很聪明，或者他对所做的工作不是很熟悉的话。但是，即便如此，让他自己重新把那项工作做一遍仍然是很有必要的，因为他能够从中学会如何独立地检查自己的工作质量。

你派去帮助克里斯顿的那位员工应当是乐于检查有疑问的工作并能指出错误的人。让他帮助克里斯顿找到错误，告诉克里斯顿解决的办法，并复查克里斯顿重做一遍的工作。

这位协助克里斯顿的员工应当向克里斯顿这样暗示或建议：“我觉得你可能把这个比率搞反了，所以你的趋势线会画错了方向。”但是，如果这位员工自己代替克里斯顿改正错误，那就不太好了：“看看这里，你把这个比率搞反了。我现在仅仅是把分子分母颠倒了一下，这样趋势线不就正确吗？”

除非克里斯顿有机会从自己所犯的错误中吸取经验教训，否则他的工作表现不会有什么重大改进。要知道，人们通过亲自动手而学到的东西比单纯地观察别人学到的东西要多得多。

特殊情况

没有任何特殊情况。当然，如果你所规定的期限很紧，而那项工作又必须做得绝对正确、万无一失，你可能会让其他能力强的员工对它进行快速的改正。但是，即使改正过后，你仍然应该把有错误工作再交给第一次做的那位员工，让他把错误纠正过来。

实现无错管理的诀窍

要求员工改进工作表现就像要求一个人去做一件没有回报的工作一样，没有哪一个员工能积极主动地去改进工作。当然，在被解雇的压力下，或者在听到你不断地对他们的批评声中，员工们还是会消极地去改进工作。如果能对工作做得好的员工或能使客户特别满意的员工进行奖励，也许改进工作的行为会变得积极一些。总之，萝卜和大棒这两种手段都是管理激励机制中的重要组成部分。让员工一而再、再而三地把工作拿回去重做、再重做，直到最终正确为止，这也许是一个能让人改变的激励因素，但是一定要注意避免消极的后果。如果想让改变更有效果，积极但缓慢的方法可能更合适。当你的员工的工作开始有起色时，一定要拍拍他的肩头，对他取得的进步表示奖励，这样他将更有可能再接再厉，把成绩保持下去。

太强调细枝末节

错误案例

“现在，克莱姆。”你开始了对你的员工的工作指导，“你将负责对我们的账目余额的核对进行监督，确保公司的预算不超标。当你看到这一栏超过0，000美元或那一栏超过，000美元或者当这两部分加起来超过这个数字时……”

一小时十五分钟以后，你向克莱姆解释完了收支平衡表中的每一栏，详细地讲解了这一栏是用来衡量什么的，他需要找出什么，或者那一栏容易忽略掉什么以及谁将用到这条数字信息，推导出某个数字要用哪个公式，等等……——你终于讲守了，但事实上，你真正需要对克莱姆所说的只是：“在每月的财务报告出来后，汇总出几个项目栏的总额，然后向我报告数据是否超标了。”

案例分析

这个案例看起来很奇怪，不是吗？在以前的案例中，本书都是建议作为管理者的你花费大量时间和精力，以确保员工们必须清楚地了解你派给下属员工的任务。但是，现在这个案例却告诫你在布置任务时不要提供太多的细枝末节的内容，这是为什么呢？因为过于详细地交待任务中，会存在以下两个问题：