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第二卷 认真工作1（第5页）

管理者：“OK，卡恩，让我们来看看你本季度的销售业绩，大家都认为你取得了明显的进步！”

卡恩：“那是自然，我认为我已经做得相当不错了。”

管理者：“哦？可是你的销售总额好像只增加了一点点呀。”

卡恩：“还少吗！？虽然只有0。%到0。%，但我已经很自豪了！”

管理者：“当然，这也是进步！不过，卡恩，我希望的是%-0%的增长，至少也得0%吧！”

卡恩：“多少？0%！你知道为了取得那点进步，我耗费了多少精力吗？”

管理者：“OK，这个问题就先谈到这儿。（停顿了一会儿）我发现你才发展了几个新客户。”

卡恩：“我是没发展很多，但是我尽力每周都去发展一个新客户。”

管理者：“我觉得你每周要是再多发展两、三个，那就更好了！”

卡恩：“两三个？多一个我就够呛了！”

员工们需要有明确的目标，以保证他们按照老板的期望去做（前面的案例已经指出了这样做的重要性）。但是，员工们也需要明确的标准——他们需要知道老板对一个成功的工作成果的期望是什么。看看卡恩与他老板之间的分歧，不是因卡恩不努力，而是因为他们各自对“什么是成功的表现”有不同的标准。

有时候，管理工作需要非常精确的标准。例如，生产一个大机器的零部件的员工需要知道客户要求的精确误差，这个工厂所生产的零部件的误差不能超出客户的精度要求，那怕只是比客户的精度标准超出一点点，否则那也是在浪费时间工作。

甚至白领员工和脑力劳动者也需要明确的指标，尽管他们不可能像在制造业中那样精确。事实上，这些指标就是老板和员工都同意的、且在同一范围内寻求的结果。

弥补措施

如果讨论到此为止，不仅是你和卡恩之间的讨论进展不大，而且还打击了他提高自己表现水平的积极性。然而，你可以立即扭转这种不利局势，使它成为你们之间富有成效的谈话，还是让我们从卡恩最后那句话开始：

卡恩：“两三个——多发展一个我就够呛了。”

管理者：“好了，我知道你听了会很失望。也许是我们对你将会做些什么有不同的看法，我不能因此而责备你，但是我的确欣赏你所做出的进步——真的。”

卡恩：“我很高兴，刚开始我还担心呢。因为你确实让我觉得你对我所做的工作一点也不满意。”

管理者：“我很满意，但是我认为你是一个很有才华，很有潜力的人，所以用更高的标准来要求你。现在让我们来谈谈下个季度可以取得多大进步。”

这里请注意，老板不但迅速有效安抚了卡恩的失望，也把话题重新转到工作进步上来。

如何正确行使职能

我们应该认识到标准不仅仅是对员工是否工作的评价工具，也是评价其是否成功工作的重要工具。由于过去劳动者与资本家的矛盾，大多数员工认为标准是一种负担，是老板压在他们身上的、一种迫使他们比他们自觉的时候生产更多的产品的方法。如果需要，老板可以用标准来那样做，但是那不是标准的主要目的。标准（指标）是条件的表述，是数量化的（如果有可能的话），确定了一项任务或目标顺利完成的硬性规定。白领员工常常抱怨他们不知道被老板剥削得多严重，因为他们的工作不能做数量化的测量。当然，确切地说是不易测量，而不是不能测量。如果一位老板和他的员工都能描述出所共同希望的结果，那么他们就能找到测评结果的方法。

所以，管理者和员工首先必须对成功是以什么为标准进行定义。看看，如果卡恩和他老板在确定目标时对进步的标准曾取得一致意见，那么他们将省去多大的麻烦。

实施这些标准。任何事情都是说起来容易做起来难，问题集中在如何开始进行操作。我建议，开始的时候可以采取以下的四步速成法。

第一步，对工作的目标有清楚的认识（如需帮助请看前面的案例）。

第二步，确认哪些因素是成功的关键所在。在卡恩的案例中，这个因素是提高总的销售额以及开发更多的新客户；而对一个会计工作者来说，是编制每月月底的财务报告和确切的增长率；对一个大学主管招生的部门来说，就是招收录取的学生中，尖子生的人数占总人数的比率。标志性的事件一般也认为是一项标准，如果实现了，对工作或计划的成功也起着关键作用。请注意，确定标准时，通常挑选的是对成功能起到关键作用的因素，而不是容易衡量的因素。（例如，许多公司设立标准时，常常把客户服务代表在一小时内接听的电话次数作为指标，结果往往发现客户的不满意率反而上升了，因为客户代表注重了提高接听电话的次数而对所接听的每个电话都敷衍了事、马虎草率。）

第三步，如果没有别的有效的标准，至少把最基本的标准设立在关键因素之上。例如，卡恩和他的老板可能在销售额上达成一致意见，即增长0%，每周发展一个新客户。会计部门在每个月末的第四个工作日完成最初报告的%，在第十个工作日以少于%的错误率完成整个会计报表。

第四步，按照标准工作并适当的有所提高。例如卡恩在工作中可能会发现，给每一个老客户提供完善服务往往比开发客户的数量更重要，于是他的标准可能会作如下改变：将每周至少开发一个客户改为在销售季节对老客户提供完善的服务，或者改为完全不同的别的标准。当标准不是很有效时，要分析一下并找到原因。

特殊情况

很不幸，如果在你的公司里，你和员工都还不适应以标准衡量成绩，那这就不是针对一个具体项目设立标准的好时机了。不过，你可以试图设立至少一个标准，让你和你的员工都可以用来判断结果是否成功，渐渐的，你和你的员工养成这种习惯并且按此标准进行工作，寻找有效的标准会变得越来越容易。