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第二卷 认真工作1（第4页）

未制订明确目标

错误案例：

管理者：“噢！贝蒂！看看你这几个月的销售业绩，我们都认为你确实应该有很大进步，销售业绩应该强化，不是吗？”

贝蒂：“当然了！不过，虽然我本季度销售业绩没有太大提升，但我也取得了很大的成绩！”

管理者：“好啦！本季度你的总体销售额不过就上升了一点点嘛！况且都是一笔笔小生意积累起来的！”

贝蒂：“是这样！我一般都对大笔生意并不抱有很大希望！因为大生意难做！我认为想取得最大销售额的最好方法是多争取些中型生意，尽管单个数额可能不是很大，但对增加总体销售额很有效！”

管理者：“但是，公司要求我们每个职员都应盯紧大买卖，也许就一笔就使你的总体销售额增长很快！”

贝蒂：“啊？你是让我只顾赚钱吗？我觉得我们应该争取每一位客户，一步一步做起，打好基础，不要好高骛远，贪大求多。”

管理者：“客户数量多并不是坏事，但对于我们来说得到更多的利润才是最重要的。”

贝蒂：“那你的意思是说，我这些多抓客户的工作白做了吗！？”

案例分析

除非你的工作目标相对明确和具体，否则很容易埋藏下严重的分歧的隐患。员工们只会考虑达到他们自己个人的目标，结果往往发现这个目标并不是上司所期望的。在这个案例中，贝蒂关注的是消费量，尤其是购买他的产品的客户数目，而他的老板却只是想在销售额方面取得较大的增长。要想取得进步，订立一个明确的目标是很重要的，对定期的、正在进行的工作更为关键。目标是一项工作的基础，当目标明确了，每位员工心目中有一个清晰的方向，就会全力以赴地去实现它。他们自己，老板以及客户都对目标有一个共同的追求。通常花费更多时间、精力和财力，去改正正在进行的工作中出现的问题，不如通过事先的规划避免问题的出现。

弥补措施

贝蒂很失望，也许你也一样。但是如果你改换谈话的焦点，你可以把这个错误很快变成一次富有成效的谈话。我们来看看贝蒂的最后那句话，想想你应该如何回答。

“那你的意思是说我这些工作白白做了吗？”

“我完全不是那个意思。我只是看到我们在关于取得业绩的方面有分歧。我注重是利润额的提升，你看重的是基础、是综合业绩！我们都没错，两者都很重要。非常感谢你，感谢你为公司招揽客户、提高公司知名度方面做出的努力和献出的时间。”

“哦，原来如此！我还在怀疑难道我错了！”

“不，你是对的！这些都是进步。在如何看待目标方面，现在我们坐下来谈谈，下个季度你有什么工作计划？我们应该统一！相信我会综合评价你对公司所做的贡献！”

贝蒂和他老板之间有分歧，不是销售业绩而是两个人对目标有不同认识。老板改换了话题，帮贝蒂确定目前工作的目标，两者都达成了共识。如此以来，下一次两个人就会从相同的角度来关注贝蒂取得的工作成果。

如何正确行使职能

一个好的工作目标，应该对所期望得的结果是什么、什么时候实现和实现途径都应进行详细的描述，可能会包括一个或几个明确的标准。如果项目计划太宽泛而庞大，那一个好的目标也应该有划分成几个小目标，或类似里程碑是的标志性事件。阶段性小目标应该描述为报告提出的过渡阶段，除非这个项目太简单明了，否则应该落实到书面文字上，至少让每位员工都深入人心的意识到。

以本文开头的对白为例，我们看看各个方面的问题所在：

一个好的目标应该对所期望得的结果是什么、以及什么时候实现进行详细的描述。但是你不要陷入一个目标的细节中，纠缠不清。诸如谁在什么时候应该做什么事等等。这也许是很重要的！除非每个人对你所期望的结果都很清楚、很明白，知道该干什么！这种目标也许就没必要制订！看看贝蒂的例子：当他明白老板的意图时，才发现以前浪费了很多时间。假设他和他老板都在公司的总部工作，对区域工作人员来说，工作计划是一项很重要的指示，不同的理解会造成很严重的后果。注意，对于贝蒂应该在什么时候取得进步也有不同的理解。所有这些误解对成功的表现都会造成影响，在所有后果发生之前，每个人必须对结果是什么和什么时候交付都要有统一的认识。也许可能会花些时间，但花得值。

庞大的工作目标，应有几个小目标分枝而成，或规定类似里程碑的标志性事件。一个工作项目涉及到的人越多，他们相互依赖，确定明确的阶段性目标和标志性事件越显得重要。大规模的工作项目往往很快也很容易出现问题、遇到麻烦，而这些都是不可预料、防不胜防的。当许多人都在埋头工作时，他们往往失去相互之间的配合、误解相互之间的需求。一些没有经验的员工往往做过了头还没有意识到！贝蒂和他的老板如果一个月总结一下他的工作表现，他们就不会在开始时就谈不到一块。

阶段性小目标应该描述为报告要求的过渡阶段。过渡阶段的目标和标志性事件总是和阶段性报告相关的，无论是书面的、还是口头的，即便项目不是严格到需要阶段性报告时，一个合格的管理者也要开一次或几次阶段会议，检查所取得的进展。如果在工作中涉及到的员工没有经验、或是特殊行业，或者员工工作不协调，更应该制订目标。这也是要求桑德拉和他的老板，一个月探讨一下他所做的工作的另外一个原因。

如果工作项目太复杂，目标应该落实到书面文字上，至少让每位员工都深入人心的意识到。例如，在美国德克萨斯，仅靠相互握握手就能做成交易额达几百万美元的生意。但是，即使是最简单的目标，如果仅仅靠在口头理解的基础上，根本不可能达到所有的目标。虽然书面的计划目标可能对桑德拉和他的老板有所帮助，也可能没有帮助，但是没有这些书面计划目标，对工作而言无济于事。

特殊情况

有一种特殊情况，即如果每个从事工作项目的人都有相互合作的经验，或在这类工作中相互彼此信任，管理者最好把目标定得尽可能的明确和简单，在最后做一次口头的总结就足够了。

你经常遇到这样的情况吗？注意尽管如此，总体目标一定要明确。因为没有可以替代的方法。

实现无错管理的诀窍

目标有很多用处。对新来的员工、或员工接手新的工作，详细的目标可以避免浪费不必要的时间。详细的目标也有助于员工学会工作中涉及的内容，各项工作的轻重缓急。经验丰富的员工可以把明确的目标作为自己工作计划和分配职责的基础。因此，确保目标对每项工作量身定做，不仅对需要做的工作有益，而且对工作人员的经验和能力，增强他们之间的合作关系也大有好处。

没给出明确标准

错误案例