北派小说网

第九卷 与上司打交道（第1页）

第九卷与上司打交道

屈服于你的上司

错误案例

“我明白你的意思。克斯，我会立即回去停止这些要求自动交款的通知的。”你离开克斯时怒火中烧，你知道自从你对拖欠费用的客户下达自动交款提示后，账目有很大的改观，并且也没有什么抱怨。通知是以非常客气的口吻写的，并没有威胁的意思，并且一些客户很高兴我能够提醒他们已经忘了的付款，因为帮助他们节省了利息。但当你将这些都与克斯说后，他仍然否定了你的做法，怎么办？

案例分析

管理者并不一定知道所有的答案。但是你是知道的，那么你为什么要假设克斯关于你的收账问题了解得和你一样多呢？

如果管理者不能得到充分的信息的话，他就无法做出正确的决定。如果他每次批评你的时候，你都不详细地说明而是一味躲闪的话，他就始终无法获得充分的信息。对此，你应该解释清楚所有的情况，并在承认有一部分效果不好的同时，确认大部分进行得都很好。

当你从你的上司那里一得到不同意的暗示时便屈服了，你对公司机构的价值便大大缩水了。你作为一线管理者的价值很大一部分便在与你对工作的深入了解。如果你不能将这种了解与你的管理者分享（即使有时会与他有不同的意见）那会对你，对你的上司，对你的公司都造成损害。

弥补措施

让克斯重新评估他的决定：“克斯，在我回办公室的路上，我重新思考了一下我们探讨的收账的问题，我理解你并不想触犯我们的客户，但这确实十分有效并且没有触犯他们。”

这是一个尊敬的、明确的、重开商谈的好办法，既不是对克斯的威胁，也没有挑战他决策的权威。但这样做能确保他获得做出更好的决定所需的全部信息。

如何正确行使职能

做好准备。如果你对你的收账进程的了解并不比克斯多，你很难说服克斯这是一个十分有效的做法。确保你了解你的小组所负责的工作的每一个环节，你不必像你的员工那样深入地了解，但你必须明白工作时如何从这一步走向下一步，并且在每一步上都发生了什么。了解进程的每一个目标，这个工作是为谁做的，客户要用它来做什么？它是否是为另一个进程所做的投入，用于决策的信息是什么，或决策本身是什么。如果工作做不好，谁最受影响，这项工作有多重要等等。在本案例中，有关这项工作的管理者应该注意的是，高层管理者是否同样关注公司欠账的回收，或者他们更关注于不能触犯客户，是否有办法将两个目标结合起来。你的上司最希望的是什么？当你同他讨论工作方法和进程时，你应该关注些什么？

发展一种自信而又充满尊重的商谈方式。如果你不同意你上司的意见而被视为爱争论，你是否介意？你可以有两种方法提出你的见解：挑衅式的，或自信式的。前者失败，后者成功。挑衅式的听起来像这样：“那是完全错误的，多瑞斯。如果你取消我们发出自动还款的通知，那么会没有人记得还我们的帐，尽管你可能有很多客户，但你却赚不到一分钱，你想毁掉公司吗？”看一下这种责难，注意这已经变成了人身攻击——你想毁掉公司吗？重点不是放在提醒通知上，而是转移到了克斯个人身上。这种攻击非常明显，说话者极有可能带着很大的情绪，如果不是喊出的，那么说话者也可能提高了她的声音，并且边说边用手指着多瑞斯的头，用肢体语言来加强他说话的力量。相反，自信式的听起来是这样的：“克斯，我理解你认为发出还款提醒通知会使我们的客户疏远我们，但我们在客户在还款问题上确实遇到了困难，我想我们可以找到一种两全其美的办法。”这是一种不同的做法，它使克斯知道你不同意他的看法，但却没有触犯他，而仅仅是针对事情本身。注意说话者并没有直接说“克斯，你错了”，相反，他承认了克斯关注的合理性，并且指出协商进行的可能性。克斯知道你确实听了他的话并认真思考过，所以他会乐于听从你的建议。商谈自然是平静的，既没有挥手指，也没有摇头。你甚至可以微笑地说或在克斯解释时点头。最终，你们会达成协议解决好这个问题。

提供选择。假如在你合理地解释之后，克斯说：“我仍然对我们的提醒通知感到不舒服。我理解你的立场，但我仍然认为我们的客户会感觉到我们是在冒犯他们。”那怎么办？你是否屈服于他？不，不能。你可以提出一两个比较接近克斯立场的可供选择的方案。“你觉得对过期0天而不是0天的账务发出还款提醒通知如何？重新组织一下通知的语言如何？使它更像一封私人信件而不是计算机统一弄出来的如何？”可能在你和克斯达成一致的过程中，需要双方都有所妥协，坚持直到达到你满意的结果。如果克斯自己要求停止谈话：“我已经听明白了你的立场，但这是我所不想要的，我觉得没有必要在继续讨论下去了。”从他的语言语调中你可以听出他经听厌了并且仍不打算改变他的想法，在那种情况下，最好是有风度地接受并准备处理下一个问题。

特殊情况

如果这是一个对你团队的整体工作目标没有太大意义的事情，或是一个你没有太多观点的问题，立即屈从于你的上司不会带来多大问题。但如果这个问题很重要，或者你又充分的理由这样做，那么说出你的反对意见便是你的职责，不把不同的意见表达出来对于你的工作团队或你的上级来说都是不公平的。

实现无错管理的诀窍

有价值的管理技巧就是知道什么时候该争而什么时候走开。一些争论其实并不值得那么努力。当你的上级对这个问题特别固执时，当这个问题与其他重要的事情相比之下微不足道时，都是你应该停止争论，考虑一下争论是否值得的时候。

另一方面，当你的观点对整个公司机构十分有价值时，你就需要坚持。有些时候你的争论可能会促使同组的其他人重新考虑他们的立场和应该采取的步骤。作为一个管理者你需要鼓励发言，也要注意不要在不适当的时候发表见解，并且你需要有区分两者不同的智慧和技巧。

跟上司狼狈为奸

错误案例

你的上级托尼悄悄地对你说，“现在，你一定要对我所说的保守秘密。我想我们可以改动一些生产数据使它看起来像同我们过去生产的一样多。二者是看不出来的。我们可以加进一些显示生产情况的数据，尽管这可能需要重新做整个工作。这里有一些我们可以改动的项目。”“你知道如果我们的单位成本持续上升会意味着什么？上面会开始裁员，或者是你的下属，或者是我的下属。我们不是撒谎。我们只能改动一些数字使他们看上去更好些，是不是？

“哦，好像是这样，”你不情愿的答道，“但我感觉那样做不太好。不过你是我的上司，因此我会按你的说的去做。”

“不要担心，”托尼似乎想对你保证：“没有人会在意这些数字使从哪里来的。他们所要看的只是底线。你确实想保住你的工作，是不是？我们并没有做什么违法的事情。”

案例分析

一个行为不违反法律并不意味着它不是错的，你肯定知道这个道理。但你的上司的提议仍然很难拒绝，因为它的要求听起来很合理，至少表面上是这样的。这样做是否合乎道德要依具体情况而定。如果托尼改变报告只是因为它没有真正的反映出工作团队正在进行的情况，那么他的动机可能是单纯的，而这种行为也是可以接受的。但事情看上去并不是那样，似乎更大的可能是因为托尼不想在他的上司面前表现得过于糟糕。

你必须判断出你与托尼一起做是不是一个错误。我们无法帮助你作决定，那取决于你自己，取决于你是否觉得自己应该对雇主负责，取决于你是否觉得自己有责任保持事实的真相以及诚实，取决于你在不违背原则的情况下，可以做出多大的让步。你知道你自己喜欢什么，不喜欢什么，你知道什么时候你可能越线。

弥补措施

如果你觉得改变数据是你不能接受的，那么就拒绝那样做，而不必解释或说一些哲理道德方面的东西。只要告诉托尼：“很抱歉，托尼，在这件事情上我不能支持你，但我确实是经过认真思考之后才这样决定的。”

如果你能找到其他的方法帮助托尼将他可能受到的损害降到最小，就提供给托尼，但切记不要帮助他最初提出的改变数据的做法。

如何正确行使职能

建立起一堵诚实的墙。建立起抵御引诱，不去做不道德的事情的最好办法便是建立起一种直接的、以至别人不会考虑让你做任何有问题的事情的声誉。如果你的上司、同事或员工都很清楚你是一个公正无私、诚实正直的人，那么他们便不会去试图说服你去做违背你原则的事情。确保你的决定是建立在坚实的基础之上的，并且确保别人能明确地了解你的品行。当你告诉一个生产员工他的产品不能交到客户手上时，当你向客户解释为什么不做你实现不了的承诺时，找些机会解释一下为什么会这样。不要隐藏这些，要确保让他们了解你的正直和诚实。

建立起一个与你品行相近的同事的关系网。即使在最腐败的公司中，也可能找到几个与你有相近标准的同事，尽管可能会花一些时间。这些同事可以和你组成一个团队。当你知道你不是孤立一个人时，拒绝就变得比较容易了。

让你的员工中保持同样的道德标准。如果你的道德标准仅适用你自己的话，那么你的诚实防线很快便会坍塌。你的员工不断从事违反你建立起来的声誉的行为时，你可能也会遇到麻烦。向你的员工解释，你期望他们如何去做以及他们在做决定时应该遵从的标准。帮助他们解决困难，最重要的是支持他们的道德行为。