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第六辑 合理理财2（第2页）

在公司里，经理通常对生产和经营部门十分重视，并注意到这些部门生产成本的降低。但对原材料购买部门则不那么重视，仅安排一些二三流的人员，而且对购买过程中是否存在浪费关心较少，这是经理人员所应克服的。事实上，对一个企业来说，不管生产与销售如何增加，要是在购买部门发生损失，购买一些质次价高的原材料，就有如将水拼命地汲人有漏洞的水桶一般，流失的利润不可小视。故公司要降低生产成本，对在制造成本中占极大比例的原材料费要精打细算，严加控制。

5．贯彻少数精锐产品政策，大刀阔斧地清除赤字产品

一个企业，通常会生产几种或数十种产品。在经济形势好时，为了扩大几种不同类型的产品，有的产品有高收益，有的产品是低收益甚至是不赚钱反而亏本的赤字产品。低收益的一般产品和亏本的赤字产品，会侵蚀高收益产品的利润，使整个企业的利润降低。因此，企业要降低生产成本，提高利润率，必须采用少数精锐产品政策，重点生产少数高收益产品，清除赤字产品。不能因为担心影响销售总额，而舍不得清除赤字产品，因为赤字产品既耗费时间，又增加销售费用，与其维持下去，不如忍痛舍去。

6．尽量避免坏账损失

在销售方面的最大损失是坏账的损失。比如，一家企业向另一家企业提供原材料产品，在货款回收前，接受原材料产品的那家企业倒闭了，于是，所交付的货物就变成了坏账。要弥补此损失，需要有相当长时间的努力。比如，如果发生10万元的坏账损失的话，当经济不景气销售利润率降低到4％时，如果没有重新获得250万元的销售额，是无法挽回损失的。对中小企业而言，坏账是致命伤。因此，企业必须尽量避免坏账损失，为此，应加强对往来客户的信用管理，一旦对方的信用出现问题时，应断然中止往来。

7．加快货款回收的速度

回收的货款迟延，厂家要背负那部分的成本负担。比如，100万元的货款回收如果迟延了90天的话，100万元的资金在90天内都是死的。该资金，如果有效利用的话，每月可获得2％的营业利润。如此一来，在90天内就会发生6万元的损失。因此，对一个企业来说，如何加快货款的回收，是一个不容忽视的重要问题。

8．在生产管理上减少不合格产品

每个企业都存在不同比例的不合格产品，要完全杜绝不合格产品当然不可能，但减少不合格率却是可以做到的。不合格产品会带来多种损失，如材料本身的损失，生产不合格产品的人事费损失，重做该产品的人事费与时间损失，等等，这些损失，会提高产品的制造成本。因此，提高产品合格率，就显得十分重要。

9。削减使资本呆滞的库存商品

在经济不景气时，产品的库存会大幅度增加，紧紧束缚住企业的脖子。

产品的库存，即为资金的呆滞。它除了使资金周转不畅外，还会带来其他一些损失。比如，为了保管库存产品所开支的保管费，为推销库存产品所打的折扣，等等。为此，必须将库存的损失减少到最小。方法是，将库存的产品按品目加以分类，花主要精力清除占最大库存比例的少数几个库存产品。比如，在100个品目中，8个品目占产品库存总额的75％，此为A组；其次25个品目占库存总额的20％，此为B组；剩下的67个品目仅占库存总额的5％，此为C组。此时，应将主要时间和精力花在A组库存产品的清除上，这样，就能取得事半功倍之效。否则，花主要精力去清除种类多、所占比例小的C组库存产品，则会事倍功半，吃力不讨好。

10．金钱要用在刀刃上

与个人不同，公司是由多个部门或工厂构成的，因而容易产生散漫经营的情形。比如，公司决定每期的预算时，通常是由各部门先提出部门预算，高层管理人员然后在各部门的预算基础上加以调整、折衷。结果，虽然顾及了各部门间的平衡，但却容易出现投资资金分散，投资效率降低的现象，这就是平均使用预算的弊病。为打开经营局面，降低生产成本，有必要实行集中主义的经营原则，将主要财力及人力花在少数几个重要项目上，而不是平均使用力量。

如何降低劳务成本

人们往往将劳务成本的降低放在尽量减少工作人员的数量上，其实这只是短期的所谓应急性的举措。实际上，作为一个想将劳、资配合得相当好的企业来说，提高工人的工作效率，似乎比裁员更具远见，也更具效果。而提高工人的工作效率则需要你动一番脑筋，因为有时工作效率低下的问题似乎并不出在工人身上，如果你一味地将降低劳务成本的问题堆集于工人的自身，往往会引起工人的愤怒和工会的不合作。你是不是可以从你的机器设备人手呢，这些东西通常是没有感情的，不会自己去改善，也不会愤怒。

任何有关降低劳务成本的讨论都不能忽视对是否需要新的工厂和设备以提高生产率的讨论。本书不断地强调各种成本降低法的价值。很简单，如果一个公司为了节省1元而花费1元，至少是在短期内，这种做法是毫无意义的。但如果同一公司为了节省5元而花费1元，实际是最终成果节省是很大的。实际上，先前所讨论的所有最重要的方法——从为期30天的“临时性应急措施”，到专门采购技术，到产品重新设计，到明智的价格机制协调——实施的代价并不高。在另一方面，购置新的工厂和设备决不是一种代价不高的冒险行动，故而不能以漫不经心的态度考虑这个问题。公司在走这一步之前，在花大量资金购置新工厂和最新设备之前，最好要确定准确的效益，其中最具体的是投资回收期。情况可能是如此，但在你严格控制管理你的全部运作并在去除大部分过剩之后分析购置新设备经济效益之前，你根本无法肯定投资回收期一定很短。

认为现代技术和管理的基本真理之一是采用新工厂和设备为降低成本的最佳方式，这是一个谬论。一个公司只有在实施了所有基本计划后，才能考虑添置新工厂或新设备的重大支出。如果仅仅因为实际降低成本的基本概念是减少作业人员，不是做出某种程度上自相矛盾的购买新设备的决定，从而增加投资成本和折旧费，那么，在降低成本的全面努力中，新工厂和新设备应该最后考虑。

在购买新工厂和设备之前，你必须确信你对现有的工厂和设备已做了最大程度的利用。在工厂兼并期间，许多高层经理发现他们从一个工厂能够获得的生产量比他们继承该工厂时的生产量要高3倍或4倍。这种利用率和生产率的提高不仅是由于采用了减少不必要人员的成本降低方法，而且是由于改进工作方法，增加班次，出卖了闲置或不必要的设备，调整了工厂布局和工作流程，并采用了优秀管理部门必须采用的行之有效的方法。

在一个真实的案例中，有一个经理的营业额为1800万元，其制造费用占营业额的20％，利润占营业额的8．6％。因为销售量增加很快，他决定扩展一个新工厂和购置新设备。由此，他的制造费用一下子上升到28％，因此，他关闭了一家工厂，实施综合成本降低计划，从而使利润额接近于顶峰，财务账再次为黑字。

一些公司过快地去除老化设备。在一辆家庭用车损坏后，第一个反应是把它修理好，而不是买一辆新车，在工厂内，更要经常地采取这种本能反应。我熟悉的一家大公司有这样一条方针，即尽可能快地、尽可能多地使用任何一台新设备，直到某个部件损坏为止。损坏部件修理和加固后，再如此使用直至另一个部件损坏，再修理、加固。这样的操作过程反复进行，直至实质上已对该种设备重新设计为止，比这种设备的制造商建议的更新速度或周期时间高3—4倍。这是一种普通常识内的方法。

成本降低工作必须多于系统的规则和程序计划。成本降低措施真正地取得成功，不仅要通过有组织的、综合的和连续不断的计划，而且还要使成本降低成为最优先的工作——一种生

活方式。不仅企业主，而且从上到下每个领工资的雇员都要真正地理解成本降低的重要性。

一天又一天，一周又一周，一年又一年，企业不仅必须实行这样一些具体的计划，而且必须不断地反对导致浪费的许多习惯做法。例如，企业几乎每天都要确定价格结构并不出让通过成本降低取得的全部或较之更多的节省；确定正确的重点放在采购部门；确定代价高的、资金集约型增长并没有替代更为节约的内部措施。

有一家中型公司之所以能真正成为现代的、具有成本意识的公司应怎样运作的榜样，根据其日常工作，可以清楚地看到，该公司认识到降低成本和提高利润之间的直接关系，认识到把成本降低作为最优先工作的绝对必要性。该公司生产1500种左右不同的产品，雇员数约为300人，其中25％为工程师。他们严格地遵循成本降低指导原则，还自己创造了一种革新的、富有创造性的成本降低法。也许最重要的是，他们的最高领导层，特别是公司总裁多年来使成本降低成为公司每个领薪雇员的最优先考虑事项。降低成本已成为这家公司中人们的第二本性。说实在的，每年他们的预算中包括计划要达到成本降低4％，每年都能达到或超过这个目标。

这个公司成本降低方法背后的理论是负责工业运行不同细节的许多人处于建议和实施他们各自领域中成本节省的最佳位置。这些人比任何其他人都更清楚地知道他们自己的具体工作职责。该公司齐心协力朝着目标迈进，按照成本降低所要求的方式付诸实践。

他们的成本降低策略确实十分简单：作为一个受雇条件，每个领薪工人必须提交经过研究的、认可的和实施的成本降低建议书；每个领薪雇员都安排到成本降低小组中；工资提高与雇员对成本降低的贡献直接有关；所有成本降低建议必须采取书面形式。这种活动坚决要求100％的参与率。有一年很具有代表性，该公司60个领薪雇员提交了500份成本降低建议书。一些人每人提出了20份建议书，而有些建议书则是由两个以上的人联合提出的。事实上，这种活动已实施多年，只有一个领薪雇员选择不参加这项活动，因而不再被该公司雇用。

虽然有些工作，如工程和采购，比其他工作更易于收到成本降低的效果，但没有一项工作可以置身于外。啤过低的价格等于增加成本

在做出如此多的辛勤工作和努力以后可以实现的节省往往因错误或曲解的定价制度而丢失。直到企业主看到了最终成果，也不明白为什么实现的大量节省没有转化为利润的提高，也许还不知道发生了什么，但已经太迟了。

特别是在高通货膨胀期间，定价特别重要，在通货膨胀的经济中，没有任何成本降低的方法能替代定价。除非已经认识到通货膨胀潜在的危险并做出反应，企业进行了最全面的、最有效的成本降低计划，否则就会在一个月时间内，因通货膨胀而使零部件失去节省产生的效益。通货膨胀发展是如此之快，影响如此深远，因而仅仅降低成本是不能补偿的。即使没有通货膨胀，一个错误的定价制度也会丧失企业来之不易的成本降低节省。即使消费价格指数每年只上升5％或更少，对企业生产制造很重要的某些原材料的价格也可能突然飞快地上涨。不管你的成本由于通货膨胀提高多少，其结局是不把这些增加了的成本计人你的产品价格中去就是自取灭亡。

销售经理和你的推销员拿走的每个售出产品高出适当价格的部分往往比你想方设法降低成本所取得的成果还多。成本降低计划的全部效益和更多的利益都到顾客那边去了，加上其他开支，加上一般和行政费用，你的成本降低计划完全无效，毫无用处。这种情况听起来似乎可笑，但确实如此。这种情况发生的范围广，而且每天都在发生，也可能在你的公司中发生，除非公司的定价部门认识到和明白管理层的其他部分正在干什么，否则成本降低就会减少利润。所以如果要保护成本降低和提高利润，则定价和标准成本必须完全分开。销售人员和销售经理们常常抵制价格提高，认为销售会受影响。但是，如果亏本销售，这种营业有何意义?只会销售量越大，损失越大。

归根结底，你必须负起责任，要保证审计师或另一个财务负责人不采用未把成本降低效果考虑在内的死板公式确定价格。你必须认真实施和控制定价方针和方法，参与定价的关键人员必须接受正确程序以及不正确程序的结果两方面的教育。定价应成为建立在其他规范基础上的一个独立的职能，不这样做，会招致灾难。

如何控制生产成本

对生产部门来说，不但要考虑到和生产直接有关的成本，还要加上购货、存货、运输、记账和品质管理的成本。这些环节都必须适当的控制住，使厂商能以最低的成本达到生产目标，而又不损及生产效能和品质。

第一，生产部门主管必须把生产部门的机能区分清楚，预估原料、厂房、机器设备、燃料、能源、人工等成本，在生产过程中实地核查。

举例来说，假设生产中需要切割金属片的工作，那就需要切割机器、人工、开动机器的电力、金属原料及刀剪等工具。生产部门主管可以预估出各个项目的成本（包括机器的折旧费用），并且知道它可切割多少金属片、花费多少时间、切割过程中可能浪费多少屑片。换句话说，切割前和切割后的金属片都要计算出来。

如此，生产部门每一个环节都能划分清楚，加以评估，预计人工、原料和间接费用的成本。