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第八辑 让资金动起来1（第3页）

企业增加固定资产投资后，如营业额及利润不能成比例增加，即可变成难以摆脱的负担，故扩充设备、增加资产，必须事前做好市场调查，搞好预测及计划，避免“先天性不良”，造成企业不能自拔。所以要尽量减少固定资产再投资。

（6）节省各种费用支出

节约各项费用支出，降低产品成本，一方面可以扩大利润，另一方面也节约了资金，使资金相对增加。因此，必须制定一套严密有效的成本费用控制方法，共同遵守，认真执行，方见其效。

（7）发动职工参与资金管理

资金运动是通过广大职工工作进行的。哪里有积压，何处有活力，职工最清楚。因此，必须把资金指标进行分解，实行分级分口目标管理责任制，按期检查考核指标完成情况，优奖、劣罚，是解决资金周转不灵最根本的措施和方法。如库存材料定额应由采购和保管人员负责，库存产品及产品由销售部门负责，产品生产周转期由生产部门负责，并制定资金占用额和资金周转期指标，有些指标还可分解落实到个人，做人人有责任。大家都动起来，就可解决资金周转不灵问题。

3．做好资金调度工作

资金调度工作就是谋求“收”与“支”的平衡。企业虽然有盈利，但也有资金周转不灵的怪事，虽然企业发生了赤字，但仍有顺利调度资金的妙方，其关键是编好资金调度计划表。

当然，企业中的资金收支情形，并非如此简单，实际非常复杂。但那只是项目说略和资料如何适当归纳问题。财务人员只要依照上述原则，对各种资金变动情形，稍加研制，即可编制上述资金调度计划表。

有了完整、正确的资金调度计划表，剩下的工作是如何执行。资金调度计划应根据预定的进度，将一年分成四季的季度计划，每季实际发生额，应在季后提出报告，检查实际与计划差额产生原因，对下季度预算进行修正。总之，资金调度的最高目标是：需要资金时，有钱可用，不因资金而影响企业的生产经营业务；资金多余时，又能适当运用，增加企业收益，从而达到在同行业中占用额减少、周转速度较快、创造剩余价值较多。最终实现企业的目标。这也是老板的最高职责。

用现金解决现金流量问题

企业在发展和通向成功的道路上难免会遇到些财务问题，许多问题只是反映企业暂时的挫折，只要用心管理就能迅速克服。然而，有一类问题却特别具有威胁性，那就是企业可能遇到的现金流量问题。事实上当一个企业因销售下降或费用上升而导致营业亏损时往往仍可以维持下去，但是，如果一个企业到了星期五仍没有现金用来支付工薪，则下星期一它就可能要关门了。

使企业产生现金流量问题的原因有很多。但是，这里我们并不打算讨论产生这类问题的各种潜在原因，而是将集中讨论可用于解决企业短期现金流量问题的潜在现金来源。自然，一劳永逸的解决方案最能令人满意，但如能找到短期解决现金流量问题的措施，不也能为问题的永久解决争得必要的时间吗?没有这些时间，企业就可能导致财务失败。

在大多数情况下，现有资产的变现是企业最直接的潜在现金来源，其中首先应考虑应收账款，从过期账款开刀。一个正在与现金流量问题作斗争的企业不能怜悯那些拖欠货款的客户，过期账款理应收回，对过期账户应该穷追不舍。

不必担心会冒犯拖欠货款的客户，毕竟是他先不遵守你所注明的付款条件而侵犯了你和你企业的利益。解决现金流量问题乃是当务之急，如果一次不讲情面的收款行动即能解决企业正面临的现金流量问题，那么即使今后会失去这些客户也应在所不惜。

有时候你会发现，向愿意立即付款的客户提供适量的折扣也会奏效。甚至，提供这类折扣还会刺激那些长期滥用你信用宽容的客户迅速付款。你也应该向那些遵守信用的客户提供相同的折扣。一个通常在30天内付款的客户很可能会为得到一笔较大的折扣而愿意在20天内付款。请记住，马上就收到能维持你企业生存所必需的现金要比收回全部款项更重要。

其次，最有可能的现金来源是企业的存货。几乎每个企业都会因疏忽或过度购买而堆积起过量的储备。对面临现金流量问题的企业，那些多余的存货往往就可成为一种即时的现金来源。如向支付现金的客户提供大额折扣就可将过度的储备转变成现款，从而保持企业的偿付能力。在某些极端情况下，企业甚至还应该将这种折扣扩大到全部产品系列。一个试图克服现金流量问题的企业不应忽视任何现实的选择。

当然，现金不仅会闲置在应收账款和存货上，也会闲置在企业的其他资产上。一个需要现金的企业应该出售其所有的非必需的资产。应该去看看：闲置的设备是否正在积满灰尘?有人愿意以现金购买吗?卖掉它!

另外，你可考虑解雇一二位雇员，以便削减开支，保存现金。请记住，削减你发放的工资总额也可减少与社会保障体系及和职工补助保险计划有关的支付。

有时一个正面临着迫在眉睫的现金流量问题的企业，也可考虑卖掉些正在使用的、企业经营所必需的固定资产。好在企业保持继续经营的方式可有多种。作多种选择，企业可以考虑出售／租赁安排。这就是说，一方面企业可以出售必需的设备以直接换取现金，而另一方面企业又可从购买者处将该设备借回来按月租赁。企业以这种方式出售设备既可获得维持生计所必需的现金，又可用未来收益支付租赁费用。只是作为一个实际问题应该注意，只有当某项设备尚未被用作贷款抵押时才能运用“出售并租回”的安排。所以，当企业拥有的固定资产是未质押资产时，它就可用“出售并租回”安排来解决现金流量问题。当然，许多企业没有资格作这样的安排。但一个企业仍可以出售现存设备换取现金，并换上租赁来的设备。

一个试图挣脱现金流量问题的企业在从现存资产中凑了所有可能的现金以后，还可设法用借人资金来克服其面临的棘手问题。初看起来这似乎是天方夜谭，因为一个陷人财务困境的企业往往意味着贷款无望。然而，事实并非如此，这些企业常常可以发现，他们目前的债权人就是一个实际的现金来源。事实上，债权人——不管是供应商还是银行——通常都遵循这样的逻辑：只要陷人财务困境的企业有复苏的现实可能，他们就会愿意向其提供现金。因为一个遭遇麻烦的企业的失败往往意味着债权人只能收回很少的债权，有时债权人甚至会一无所得。只有当企业继续保持经营时，债权人才有可能得到全部付款。这样，现金贷款就成了一种真正的来源——一种看起来似乎最不牢靠的来源。

一个企业经理也许还能在本企业中找到另一个出乎人们意料之外的现金来源。事实上，企业自己的雇员可能就是一个借人资金的来源。一般说来，忠诚的雇员在心理上对企业存有一种利害关系，他们常常对企业能得以生存并最终取得成功感到自豪。因而，他们可能愿意向企业贷款或者购买企业的产权。当然，企业的老板大都不愿将产权利益出售给雇员，独立经营的企业老板一般都希望保持全部的所有权。然而，拥有企业大部分的产权无疑比拥有1加％的失败更为明智。

同样，一个需要现金的企业的另一种合乎逻辑的做法是，应该尽力去寻找愿意以现金购买企业部分产权的投资者。当然，精明的投资者一般也期望拥有大量的产权以便能在管理上拥有发言权。再强调一遍，出让产权以及与另千种管理主张发生争执确实不会令人愉快，但是，一个正在挣扎中的企业老板必须在以上选择与企业的暗淡前景和失败可能之间进行权衡。

最后，为了得到所需的现金，一个正在奋力挣脱现金流量问题缠绕的企业老板只能把眼光投向自己的财源。他或她可以从储蓄账户或存款单中拿出现金，也可将私人资产作为抵押以借人所需的现金。但是，在做出如此极端的决定以前，一企业主应该多加斟酌并谨慎从事。这种极端的措施确实能够挽救企业吗?如果前景依然很不明朗，则业主可能会发现，保存他或她的私人资产将是明智的。

遗憾的是，对大多数企业老板来讲，在这种情况下还能保持客观是困难的，对企业生存的渴望往往会使一个经理看不清企业面临的真正的财务困境。但是，只要保持冷静的头脑，就可以避免将企业的失败引向个人财务灾难。

第四章——小公司如何盘活资金

如果把资本比作人的话，那么它就会存在营养过剩与不良之分。营养过剩，指的是资本“过于臃肿”，有的只是赘肉，甚至出现运动不灵的善。营养不良，是指的资本“过于瘦削，虽与当今的流行趋势极为相符，但我们期待的是唐朝的审美观，要的是那种盛唐时期的气象。如何让您的资本变得健康，尽可能摄入能量，而又保持运动自如呢？

在现实生活中，很多小公司的业主或经理都试图用很少的投资扩大经营，实现更多的利润。如何利用有限的资金来获得较大的利润就需要小公司积极盘活资金。良好的财务计划是盘活奖金的前提，而有效的信用与收账管理和高效的采购与存货管理是盘活资金的有效手段。

盘活资金的前提——财务计划

当企业发展、利润增加时，成功的小公司领导者周围的一切都在不断变化之中，这些变化使业主或经理面对着很多终将对企业财政情况产生不良影响的未知数。面对这些变化作出有效的防范，必须理解财务计划，并且很好运用。

多数小公司的业主或经理直到发生严重问题以前，很少过问其财务活动。尤其重要的是，业主不愿或者不理解企业各方面的财务活动。因而，在很多小公司中，用于讨论制定财务计划的时间可能每月只有一个晚上。

为了制定一个简便可行的财务计划，业主或经理必须在顾问的帮助下，开发和运用前面讨论过的那些财务手段。他必须掌握每月或每季的损益表和资产负债表。这些报表应归档，至少保存5年。这样，业主或经理能考察以前的实绩记载。在考察这些报表时，企业经理应该作些笔记，以评判企业实际的好坏。业主或经理应将这些笔记与报表一起保存，以备考察之用。

一旦占有了一段时期内的财会资料，业主或经理就有了制定财务计划的基点。他们能了解、扩大销售量、开发新产品、增加促销费用和广告、添置设备、不动产交易、新的信用方针、新定价方案、新的存货方案等这一类项目对损益表、资产负债表和现金流转报表对财务效果的影响。粗略地估算几个财务数字以及反映新方案对企业未来的损益表、资产负债表和现金流转报表的影响，并不是十分困难的。即使是粗略的数据，也能迅速说明企业可能的盈亏及其产生的财务问题。

业主或经理应该制定一个财务计划。这个计划规定什么样的销售和毛利水平，可能增加的间接费用；什么样的销售和毛利水平，他必须减少开支。这样，他能清楚地知道，应采取什么策略去保持企业的成功运转，应采取什么策略来盘活资金。没有财务计划将会发生什么情况呢?从下面这个关于汤姆斯电子批发公司的例子可以找到答案。

汤姆斯终于与会计师和银行家讨论了他的问题。这两个人都说他们对企业不甚了解，因为汤姆斯从来未与他们交换过意见。尽管企业过去成功了，但它似乎沿着一条前景未测的路线踉跄前进。银行家和会计师认为：过去4年汤姆斯的投资收益率非常低，存货太多，很多都是过量储存或过时的存货。

由于“超过90天”的过期账太多，应收账款占用了大量资金；新建建筑物由于太大和选址不当而造价昂贵；虽然营业费用低，但毛利4年来一直下降，一些产品系列的毛利水平很低；得到的购置贴现太低，因为汤姆斯·金没有借必要的资金（其实是很容易做到的），他也没有指示记账员接受所有的购置贴现。

事实上，汤姆斯·金已不能适当地管理其企业的财务。虽然他的间接费用很低。但毛利仍被迫下降，因为竞争增加，而且没有制定新产品战略。在顾问们的帮助下，汤姆斯·金计划雇请销售经理，指导企业内外的销售工作。这样，他得以解脱出来寻找可经营的新产品系列、减少现时存货以及更迅速地收回在外应收账款。

由于没有制定财务计划，汤姆斯·金付出了极大的代价。没有盘活资金，致使投资收益率下降。只有制定好财务计划，小公司的业主或经理才能及时了解资金运用情况，才能采取各种措施来盘活资金，以达到更高的资金投资收益率。

2．盘活资金的重要途径——信用与收账的有效管理

大量发放信用对于资金并不充裕的小公司来说，可能是一个不小的负担。随着销售量的上升，应收款也按比例地增加。而且，如果延期付款，占用的资金量将增加得更多。增加的比率依企业类型不同而不同。由此可见，信用与收账的有效管理对小企业来说是生死攸关的问题。随着信用日益广泛地被应用，业主或经理必须掌握如何管理信用与收账的有效方法。

良好的信用与收账管理有助于防止资金的严重损失，并帮助更有效地使用投人的资金。对于那些发展迅速而资金不足的企业来说，更显得特别重要。当小公司必须扩大信用以对付或战胜竞争对手时，资金就必须增加，包含在信用与收账管理中的间接费用和风险也会增加。小公司遇到信用与收账问题主要有以下诸方面：