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第一章 走马上任方知任职难（第1页）

第一章走马上任方知任职难

小王·朗被当选为服务俱乐部主任。大约同一时间，罗伯特·莱思罗普被任命为银行的出纳总管。伊丽莎白·霍尔终于实现了她毕生的抱负，当上了公司主管销售工作的副总裁。LC·莫里森在一家制造公司当了6年的一线主管之后，被提拔为厂长。路易丝·林德利在投票选举中以较强的优势当上了一所中西部学院的学生会主席。

朋友们纷纷向他们表示祝贺，告诉他们对于这个新的位置他们完全当之无愧。一位妻子急忙给丈夫打电话，激动地向他宣布这一好消息，另一位丈夫邀请妻子出去吃饭以示庆贺。所有当上领导的人都在为自己的成就感到自豪，他们都觉得自己已经“达到了目的”，“功成名就”了。

新任领导职务的人普遍反应如此，自以为“我成功了”，然而，凡是刚走马上任的新官都还谈不上成功。事实上，在成功之路上你才刚刚起步。

走马上任方知任职难。因为成了团队的领导之后，你要做很多的工作才能赢得你的下属对你的接受，进而你才能对他们的行为产生影响。更为重要的是，获得的领导头衔--主管、部门经理、总裁、经理、或者一般的老板--很快会给你带来预想不到的失望和许多难以预料的问题。毫无疑问，你会注意到一些下属对你产生了嫉妒之心，另一些下属因为没有得到你这份儿工作而可能会心存不满。在他们看来，你根本不配得到这个位置，他们才是当之无愧。

你也很可能会观察到团队成员与你相处的方式发生了一些微妙（有些不那么微妙）的变化。有些人几个星期前还是你的朋友，现在似乎在躲着你，一起吃午饭时有意把你排除在外。还有的人表露出对你害怕的迹象，他们行动谨慎，言谈之中保持着高度的警惕，谈问题时转弯抹角。你甚至可能会发现某些成员毫不掩饰地讨好你、奉承你。还有的人总是吹毛求疵找你的毛病。若是遇到对你的全盘否定--对你新的计划或者好的建议进行不同寻常的顽强抵抗，也不算是不正常。这些相信是一个从下面提拔到领导岗位上的人所深有体会的。

当了团队的领导几乎不可避免地会带来你与团队成员关系上的重大变化。以前把你当伙伴和朋友看待的人突然对你改变了态度。你现在“高高在上”而他们却成了你的下属；他们“向你汇报工作”，而你却“指示他们工作”。

即使你是从外面被派到这里来当领导，也要做好准备去面临一系列的不利反应--猜疑、不信任、敌视、屈从、消极抵抗、不安全感。千万别忽视了这样的可能性，有人可能甚至想看你的笑话，巴不得你在新的工作中摔个嘴啃泥，惨惨惨呢!

人们的这种心态是长期形成的，有这样的负面反应也是很自然的。当他们还是孩童时就已经学会了这些东西。每一个团队成员的内心里都蕴藏一个过去的孩子，领导者把这个“内心里从前的孩子”“继承”了过来。这是因为我们之中的每一个人都有过当小孩子的历史，都曾经与不同的成年人建立过多种的亲密关系。这些成年人包括父母、祖（外）父母、学校老师、教练、童子军长、钢琴老师、学校校长、当然还有我所遇到的那位声名狼藉的校长助理。当我们还是孩子时，所有这些成年人都对我们行使权力和权威，而且大部分人使用得相当频繁。于是，孩子们就试着用不同的行为来对付这些“权威人物”。有些对付手法证实有效，有些无效。那些有效的方法得到了反复的运用，因而渐渐地变成了习惯反应，以对付试图控制和支配孩子的任何成年人。

当孩子进入青少年期，或者当他们长大成人时，这些对付人的手法很少被他们抛弃。这些手法成了成年人个性中的一个组成部分，无论何时与具有权力或权威的人发生联系，这些方法都会召之即来（或者在无意识中就使用起来）。因此，完全可以这么讲，所有的成年人心里都怀有一个“从前的孩子”，这对于如何与领导相处产生着强烈的影响。

每当处于与权威人物所形成的新的关系之中时，人们自然而然地就要利用那些招数去对付权威人物。这些招数，由于在人们的一生中得到反复的应用，已经固定在他们心中。这就是为什么一位新的领导人会从他的每一个下属中继承过来一个·内心里从前的孩子”。那些特别的对付手法早已存在，此刻虽然对写作中的性别歧视我很敏感，但是我感到自己不能完全避开语言中传统的性别歧视形式。这本书为男士和女士而著，在我看来．他们同样都能够成为称职的领导。我一直尽可能使用“领导们”这个复数形式，我也使用“他们的”这样的代词。有时候，我使用了“他或她”或者“她或他”。

等待着被派上用场--并不是领导者使他们有了这样的对付手段。尽管如此，由于下属成员一开始就会把大多数领导看成控制者和支配者，因此，即使那位领导可能根本没有打算运用权力和权威，下属成员也会对领导采用这样的反应方式。

毫无疑问，你会在下表里找到许多对付权威的手法，你不仅会找到你年轻时最常用的手法，也会发现作为成年人你仍然在运用的那些手法：

1．抵抗、蔑视、反叛、消极；

2．反感、愤怒、敌视；

3．攻击、报复、反击、嘲笑权威人物；

4．撒谎、掩盖真情实感；

5．推卸责任、饶舌、欺骗；

6．支配人、发号施令、欺凌弱小；

7．赢则喜、输则恨、追求十全十美；

8．形成联盟、组织起来与权威人物做斗争；

9．服从、听从、依从、屈从；

10。奉承、讨好、巴结权威人物；

11。因循守旧、害怕尝试新鲜事物或者有创造性的事物、需要事先有成功的把握、依靠权威人物；

12．退缩、逃避、妄想、衰退；

13．生病；

14．哭喊。

为什么说你当上了领导并不说明你大功告成，对此，你现在清楚些了吗?事实上，可以这么说，你的麻烦事已经来了!甚至在你很有可能当上团队领导之前，在员工们的眼里，你已有了新的身份--一个潜在的控制者和支配者。甚至在你还没有实际运用权力或是权威之前，他们就已经酝酿着准备把上面所提到的一些方法结合在一起用来对付你的权力。

当然我不是在向热衷于当领导的人说泄气话，而是想把左右领导与群众关系的独特的东西实实在在讲出来。我想着重强调一下这本书的主题：当上了领导并不说明你已经取得了成功，因为领导者不会自动地得到所在团队人员的尊重和接受，因此，为了赢得对团队的领导地位，为了能对下属产生积极的影响，领导者必须掌握一些具体的技能和方法。

“领导人是天生的而不是造就的。”直到40多年前，社会科学家开始把领导艺术作为正式课题进行深入研究时，大部分人还是这么认为。这使我们想起了过去的年代。那时候，森严的社会等级壁垒使得任何想当领导的人都几乎无法实现自己的愿望，在大多数人看来，领导地位是世袭的。因为领导人常常出自一样的名门望族。随着阶级障碍的打破，各个社会阶层显熬都涌现出了领导人。常识告诉我们，是否具有领导才能比与生俱有的正确基因或者出身于体面的家庭要复杂得多。

如果不是因为基因的正确组合，那么就可以说所有的领导人都具有在其成长或者教育中所获得的某些特点和特性。这种观念引发了对领导人所具有的普遍特点的探究。但是，后来的上百项研究结果表明，领导人与非领导人之间不存在什么性格特点上的差异。这一论断几乎否定了这一理论：领导能力是所有的领导人自身所具有的某种属性的产物。

后来社会科学家开始把领导能力看作是领导者与其追随者之间的相互影响力，这可谓是个重大的突破。根据他们的推论，毕竟是追随者通过最后的分析来决定接受还是拒绝接受领导者对他们的影响。关键的问题就成了为什么追随者会接受和为什么他们会拒绝接受?在这一相互影响的过程中发生了什么情况?

显然，没有追随者就不会有领导，没有群众接受你的影响，接受你的引导，接受你的指示，你这个领导就当不下去。但是，领导怎样才能赢得追随者了当我们懂得了所有的人都有需要，并为满足那些需要而奋斗的时候，这个基本问题的答案就会清楚地显现出来。对于领导者如何才能赢得追随者，下面给大家解释说明一下，尽管这样的解释有点过于简单化。

1．为了生存，每一个人都在为满足需要或者减轻压力而进行着不懈的努力。

2．要满足需要必须具备某些生存资料（例如：工具、食物、金钱、力气、知识等等）。

3．由于在与人或者团体的交往中个人的大部分需要可以得到满足，所以人和团体就成了我们为满足需要而极力依赖的手段（因为我们不种植自己吃的粮食，不制作自己穿的衣服，不接受自我教育，等等）。

4．人们在积极地寻求一些关系，在这些关系中，人们看到对方拥有满足他们需要的资料。