北派小说网

3 拒绝吓唬以德服人（第1页）

3。拒绝吓唬，以德服人

吓唬下属和压制下属没有什么本质的区别，它们同样不是以德服人，而是以势压人。对这种管理下属的办法，谁也不会心服口服。胆子小的下属即使表面服从了你，实际上却在心里默默地反抗。这种反抗的星星之火，总有一天会燎原起来!

许多下属不敢向上司发问，以免被认为愚笨或无能。事实上，一般上司在下属发问时，往往会皱着眉头，一副不耐烦的样子，又焉能不吓怕了下属?无形中给与下属一个讯息：少发问、多做事。这样会使下属弄不清工作细则，而往往在进行时做出尝试和试探的程序，影响了工作效率。对公司和主管均无好处。

有些下属并非不想发问，而是他们对该事情完全不了解，因此根本找不到应该发问的地方。主管应就事项某些要点向他们发问，如果他们答非所问，或问些偏离了主题的问题，就表示有重新研讨的必要，以免浪费时间。许多下属在听从上司的指示时，均表现得唯唯诺诺；到真正实行时，却是错漏百出，或跟不上进度。此时如果上司光是指责下属无能，不但无补于事，也破坏了一个上司的形象。下属工作有错漏，不一定完全是他的错误；人与人之间的沟通，发生误解的情况是在所难免的。这并不是任何一方的责任，不能以上司的权势威吓下属。

鼓励下属发表意见，并不是单凭一句：“还有什么疑问?”下属就会愿意提出问题的，因为在一般人的心中，上述那句话只是散会的表示，并非期望有人真会提出问题。因此，要知道下属到底是否已清晰地接受指令，可以用引导方式问他：“你看细则上是否仍有疑点?”或“你有没有更好的方法?”等等，就实际得多了。

为了使下属有效率地执行任务，上司有责任在发出指令的同时，试探对方的接收程度。例如围绕任务的范围讨论，听取对方的意见，并且在适当时间询问工作的进度等，也是避免下属工作离题的方法。

过分明显地叮嘱，使下属感到烦厌，反而产生抗拒。这是为何大多数母亲屡次叮咛，她们的孩子都会常常忘记的道理一样。在聆听者的心里，以为对方会不断提醒自己，因而不会将说的话铭记。因此察看下属的反应，并不代表不断的叮咛，而是肯定下属已经明白你的指令内容，以及你对他的期望。

如何得知下属是否已掌握你指示的意思?让下属回答这些问题：该项任务从何处人手?该项任务涉及什么人?知道该向谁求协助?清楚目标是什么?可以对完成任务的日期做出较肯定的预计?只要下属能答复上司这些问题，他便算是清楚接收了你的指令。

很显然，吓唬永远不可能让你的下属心甘情愿听从你的指挥、服从你的命令，以德服人才能使下属服从你的命令。以德服人表明企业领导从自我做起，严以律己；以势压力，表明企业领导独断专行，滥用权力。前者能赢得下属的尊敬，后者只能落得下属的反叛，因此，没有必要非要引起下属的反叛，才能表明你自己手中的权威；相反，长久赢得下属的尊重，才能表明你自己身上的德性多么重要。

“立德”是儒家文化崇尚的“三立”之一，可见中国人尚德情怀自有历史传统。当然，现代企业领导也应当对立德精神发扬光大。什么是“德”?“德”即端正、友善、无私、奉公的品性。我们主张“以德服人”，是因为一位企业领导用自己的德性激励下属，可谓是用精神感召下属。一个人最理想的社会价值是功德圆满，同样，企业领导只要以德服人，就能使下属甘愿工作，反之，把“德”抛在一边，以势压人，肯定会遭到下属的非议和否定。

如合立德呢？

首先要公平。任何员工均有资格接受短期训练。许多公司的主管挑选被认为有潜质的下属，接受专业训练。安排年资短的雇员接受短期专业训练，有助于他们对该行业或本身的工作，有更多的认识。然而，下属是否有潜质，不容易从很浅的认识中得知。一些表现不甚突出的人，其智慧可能仍在发掘中；相反地，许多表现良好的人，其实已将潜质尽露，难有更佳的发挥。因此，主管若有权派遣员工接受训练，应公平地将所有员工推荐。如下属数目过多，可以分期执行。注意，短期训练不宜安排得太频密，而且上课时间不宜超过一小时半。日间的工作，已令下属精神损耗，如果一星期几天的下班后训练课程，将加重他们的精神负担。

还有薪金的问题。很多年资长的下属均抱怨薪金与年资短的同事太接近，认为公司厚此薄彼。由于公司有薪金制度，而且上司认为新人到公司，担当与旧人相同的工作，过分压低其工资，才是不合理之举。但是自认为公司的元老派或功臣的员工，很少愿意接受以上的论调的。而对年资长的下属多方抱怨，身为上司的你应做出的反应是，不要跟他们正面提及待遇问题；细心聆听他们的牢骚，适当地做出表情反应，切勿冷淡待之；无论任何时间，可以有意无意地强调他们对公司的贡献；私底下要年资短的下属向他们学习，待传到他们耳中时，定有被重视的感觉。不过，遇到懒散而只懂埋怨的下属时，则不论年资长短，均要做出适当的制裁。但年资长的下属对公司有一定程度的了解，一些已被人遗忘的事，他们仍可以拿出来津津乐道。在悠长的岁月里，他们历过无数风浪和挫折，已经没有什么可使他们感到震撼的了。有他们的存在，对其他下属有一定的情绪安抚作用。一些初人行的雇员遇到挫折时，他们告知的经验，起着一定的安抚作用。上司应不时向年资短的下属告诫，要他们对年资长的同事倍加尊重；原因是尊重他们，等于尊重自己，以及使别人尊重未来的自己。

其次，作领导的还要有人才能招得来、用得好、留得住的本事，手下有人才，办事不难。可要招得来、用得好、留得住，就要看你跟下属的关系怎么样了。要为自己培养左膀右臂，这样做起事来才有所帮助，才能让你放心。一位成功企业夹层硕果：“惟有那些能够发掘人才的人，才是世上最伟大的人物，我总觉得发掘人才比创造财富更有价值。”

向人表示敬意，能够听取别人的意见，可以聚集比自己强几十倍的人才。只以平等方式待人，可以招徕与自己能力差不多的人才。而如果自恃权势，对人呼来唤去，则只会有一些小吏投靠你。昏庸无道，随意责骂人，则只能剩下留在身边的奴仆。

那拥有了人才，该如何处理好与他们的关系，怎样能留得住呢?

第一，对人才要加以信任，因为只有信任才能对他委以重用，才能人尽其才。这样下属才能感念你的知遇之恩，定当肝脑涂地以报之。下属最明显的心理需求是得到领导的信任，领导有眼光，看重自己，下属看到这一点，就会有一种被承认、被肯定的满足感，就会更积极更主动地投人工作之中。而得不到领导信任的下属则失去了存在感，往往会闹情绪，怠工找别扭，有时甚至跟领导唱反调。有人曾调侃地说：“最怕被‘头儿’信任，因为他一信任你，你就得为他卖命了。”其实这话语中流露的倒不是恐惧，而是一种被承认后的快乐与自豪。因此说，信任不仅可以成为下属积极工作的动力，还可以让下属更觉得你可亲可敬，可以融洽你们间的人际关系。

还有一个动力就是嘉奖，下属为你卖命，仅以信任作为回报是不够的，还要适当给予奖励，以得再战。即使下属做成的是小事，也要表示感谢和嘉奖。这样会让下属更有成就感，更愿意跟着你做事。他会觉得，在你的手下做出成绩容易得到承认和肯定。相反，做出了成绩，你不给予奖励，再做事情时他的主动性就会大打折扣，因为他会想即便做成了，你也不给予肯定，那干着还有什么劲呢?

嘉奖不仅仅在物质上，还可以是口头表扬，尤其是当众表扬，会给下属以很大的工作热情。他的同事们都在场的时候表扬了他，会给他很大的心理满足。下一步如不充满热情地做，会让他觉得辜负了领导的表扬，也怕同事们以为自己骄傲了起来。所以，有时候一次口头表扬胜过长一级工资。

第二，对待下属一定要公平，不可厚此薄彼、偏袒、存私心。“一碗水端平”有时很难做到，如诸葛亮要以公平服众，就必然挥泪斩马谡，尽管马谡熟读兵书，与诸葛亮有交情。这样才可以服众。下属最忌领导偏心。因为种种原因，而不能公平对待每个人的成绩，或不能公平地处理每个人的错误，实际上起到的是一种离间的作用，孤立了被你偏袒的那一部分下属。因此会导致下属之间相互猜忌，矛盾重重。群体的凝聚力就会大大降低，这显然会给你的工作设下重重障碍。所以，就要求领导要有全局观念，公平地对待每个人的成绩与过错，让下属对你心悦诚服，使你们之间的关系更牢固，并且是建立在健康的基础之上。

第三，看待下属要克服成见，不可因不对自己胃口等原因而戴着有色眼镜看人。因为每个人的爱憎好恶的差异而对即使同一种行为也会做出不同的评判，这在心理学中被称为“成见效应”，“情人眼里出西施”就是这个道理。偶尔，领导看人也会犯这个毛病，对自己的胃口的，一举一动都那么可爱；不合胃口的，看见他就心烦。这说明你对下属有了偏见，形成了固定的印象。但这会影响你对下属的正确评价，也影响你对下属的恰当委用。当年东吴对吕蒙的“士别三日，当刮目相看”就是克服了昔日对“吴下阿蒙”酌成见。这是一个成功的不以有色眼镜看人的范例。尤其是对那些成绩突出但也有一定缺点的下属更要加以仔细的评价，切不可先人为主地以缺点掩盖成绩，或以成绩掩盖缺点。

最后，作为领导者要以德服人，而不是以权压人。古人云：“卑让，德之甚。”也就是说，卑让是“德”的根本。以德服人是心服口服，以权压人则是口服心不服，甚至连口也不服。但须注意一点：以德服人不要只停留在口头上，而要做出来让每一个下属都看见。

作为领导，对新老下属要一视同仁，不要一面冷一面热，一面傲慢对待一面谦虚为怀