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5建立创新机制（第1页）

5．建立创新机制

企业的创新至关重要，那么以什么作为衡量技术创新能力的指标呢?衡量企业技术创新能力的重要指标是企业技术研究与开发（R&D）费用占销售额的比重。国际上一般认为，企业技术研究与开发的费用占销售额的比重为2％，企业方可维持生存，而占到5％企业在市场上才有竞争力。统计资料表明，1996年日本大企业研究开发费用的投入占其销售额的5％-8％，较上一年度增加了5．8％，且其中开发新产品的应用研究占很大比重；而中国大中型企业技术开发费用占销售额的比重则由1990年的1．38％降至1995年的1．19％。显然，中国企业的技术创新能力远不能满足国际市场激烈竞争的要求。

相比之下，我国一方面缺少一批在国际市场上富有竞争力的大公司、大企业集团，难以在国际市场激烈的竞争中体现国家的经济实力；另一方面，在全国研究与开发经费短缺的大背景下，研究与开发经费和科研人员的分布又过于集中在科研院所和大学等非生产性领域。在现有的科研管理体制下，形成研究开发与生产销售严重脱节的局面，企业（特别是国有大中型企业）由于缺乏技术创新的激励机制，加上利润有限（部分企业长期处于亏损状态），企业自我开发、自主创新能力严重不足，远未成为国家技术创新的主体，难以在激烈的市场竞争中立足，而企业在市场竞争中的失利又造成企业利润的减少，进一步制约了其自身技术创新能力的提高和强化，企业的发展甚至生存都受到威胁。我国的一些大型企业虽然是技术资本密集、具有明显技术先导型特征的企业，而且近年企业经营状况在国内同行业中大都保持领先地位，但由于企业自身技术创新能力的提高和强化受到种种因素的制约，随着国内市场的开放，企业已明显感觉到国际市场激烈竞争的压力，认识到如不加大技术创新的投入，建立健全完善的技术创新机制，企业就有可能在激烈的市场竞争中被淘汰。

技术创新对于企业的重要意义是显而易见的。不进行技术创，企业就会永远被抛在后面。企业技术创新应以自主技术创新为主，技术引进为辅。技术引进可以作为企业自主技术创新能力的有益补充，但绝不可能代替。企业不能完全依赖技术引进，而应把重点放在自主技术创新上。企业自主技术创新能力是企业生存与发展的基础，企业要发展必须首先立足于自身技术创新能力的提高和强化。技术创新的基础——技术创新体系和机制企业要进行技术创新，必须建立和完善企业的技术创新体系。完善企业技术创新体系就是要求企业各个与创新相关的部门连成一个整体运行。这是企业技术创新能否持续进行的关键。目前许多企业研究开发部门、生产制造部门及市场营销部门自身的体系还不健全，相互之间还不能按照市场需要协调动作。往往市场需要的产品没有技术储备；完成中期试验的产品工艺装备跟不上不能及时投产；已投产的新产品市场部门没有重点推出。市场信息不能给创新决策提供依据。因此，企业应当尽快推行以市场为导向，以提高市场占有率为目标的前期开发、生产制造、市场开拓的同步工程和集成管理模式。大企业大集团是技术创新的依托，要把技术开发体系建立健全起来，要按照研究开发的不同功能建立层次化的研究开发机构。集团或企业总部，要建立以应用研究为主的技术中心或中央研究院；子公司或分公司，要以产品开发研究为主，建立研究所；孙公司要以工艺开发研究为主建立实验室。在生产制造系统，关键是要处理好技术改造与技术创新的关系，技术改造的重点要转移到增强技术创新能力上来。技术改造要与技术创新同步规划、同步实施，努力使企业的工艺装备适应技术创新的需求。营销系统，要做到技术创新决策与市场开拓同步，在产品研究开发的同时要积极进行推销策划与酝酿，使产品一上市就能为用户所接受，并且要抓好用户信息的反馈，以不断完善新产品。比如，在开发新产品时把有关部门组织起来，共同进行市场调查，共同进行设计研究，共同进行试制生产、开拓市场，然后共同进行用户跟踪，了解产品使用情况，不断改进和提高质量，稳定生产工艺；并且实行“生产、销售、研究开发一体化”考核办法，使各个环节加强联系、主动配合，可以缩短创新产品的商品化周期。有些企业为了使各个环节更好协调，还设立了产品或品牌经理。他们作为总经理的代表担当了创新项目发起者、联络沟通者、推进实施者的角色。

建立技术创新体系的同时，要完善运行机制。机制具有能动演进的特征，有了好的运行机制，技术创新体系才能得以顺利运行。机制是一个群体，可以由若干个或若干层组成。从目前企业开展技术创新的情况看，信息集散机制、创新决策机制、技术开发机制、人才开发机制、创新激励机制、投入保障机制等是必不可少的。这里最紧迫的是要把信息集散与人才开发机制建立起来。知识经济时代，是信息时代。在信息时代信息是重要的生产资源，我们常常可以看到一个好的信息往往会产生一个好的产品，甚至可以形成一个很大的产业。哪个企业在千变万化、层出不穷的信息海洋中捕捉到有用信息，哪个企业就会赢得技术创新的主动权。企业的领导要了解信息的价值，尽快改变目前“闭合型”的状态，要设立信息网络，使企业对相关的国内外科技发展态势、市场需求变动、竞争对手的情况了如指掌，以准确捕捉商机，做出创新决策。

为了加强技术研究，索尼每月都要召开一次由全体首脑和各部部长们参加的研究开发报告会，讨论5—6项重要的技术开发发计划，每个开发计划小组的成员就开发计划的题目、目标、预算、时间及日程安排等内容进行详细的汇报。为了鼓励倡导新设想和新发明，索尼每年都在公司内部召开一次技术交流会，凡公司职员均可参加。会场上各个事业部和开发研究小组的展示摊位鳞次栉比，热闹非凡。所有这些，都有力地促进了索尼公司的科学研究和技术发明，极大地提高了索尼产品的技术含量，使索尼在光电子学、数字技术、录像技术、激光技术等尖端技术领域处于世界的领先地位。

企业产品创新会有不同的策略选择及市场风险。不管企业具体选用怎样的产品创新策略，都需要大量的人力、财力、物力和智力的投入，都要承担相当的市场风险——高额的产品创新费用和过高的新产品开发失败率，也正因为如此，才促使越来越多的企业趋向于选择改进产品的创新组合。产品创新是一项失败率很高的高风险性技术活动，有资料显示，企业开发全新产品的失败率大致在20％—80％之间。其中，消费品行业的新产品开发失败率最高，大约在40％—80％之间，工业品行业和服务性行业的新产品开发失败率率则分别为20％和18％左右，新产品开发失败对企业的最直接的打击就是巨额资金投入的“付诸东流”。很多企业都拥有产品开发失败的记录，并为此蒙受了相当的经济损失，如美国德州仪器公司为家用电器项目的失败付出了6．6亿美元，福特汽车公司为其命运不济的“埃德塞尔”小型汽车付出了3．5亿美元，杜邦公司则在“一种新的合成皮革”的开发及市场推广中，损失了将近1亿美元。

造成产品创新的高失败率的因素，可能来自于多个方面，也因不同企业所面对的具体环境的不同而产生不同的影响。归结起来，主要源自于如下几个方面：

（1）有发展前景的新产品构思的缺乏。一个独特的产品构思是产品创新的起点。在市场供应极大丰富的今天，有些产品如钢铁的创新构思已五更大的发挥空间。

（2）市场的过度细分化。市场竞争的愈演愈烈，导致了市场细分的过度化，这一方面促使企业更多地选择不同程度地改进产品以在不同的细分市场上满足目标顾客的需求；另一方面，细分后的较小的分市场，对企业而言也意味着产品进入后销售数量和销售利润的缩小，这必然又加剧了新产品的投入市场的投资回收风险。

（3）高额的产品创新成本。在一项新产品成功地为市场所接受之前，企业要为之付出巨额的创新投入。为获得一个良好的产品构思，企业必须先投入资金以取得大量的构思再加以提炼，整个构思的实现过程亦即产品开发过程也需要相当的资金投入，随之而来的则是为新产品的推广而进行的生产性投入和市场营销投入。此外，企业还必须分担对已舍弃的诸多构思而投入的调研试验等费用。高额的产品创新成本，无疑会影响新产品的价格竞争力和顾客吸引力。

（4）资金短缺。即使拥有一个优秀的产品构思，也不是所有拥有它的企业都能如愿将其转化为创新的产品，其中的一个重要的制约因素，就是与高额的产品创新成本相对应的资金需求，很多企业的产品创新活动会因此而夭折。这一要素的客观存在，也是促成现今很多企业相互间选择结成战略联盟，乃至合并的主要动因之一。产品创新费用和与之相随的创新风险的高昂，会大大影响企业的产品创新能力和产品成本水平，进而影响企业的市场竞争力。为此，一些企业选择了合作创新的模式，彼此合作，共同分担创新费用，共同承担创新风险，并减少重复性的创新活动。

（5）开发速度加快，周期缩短。迫使企业必须要以比竞争对手更突出的优势、比竞争对手更快的速度来推陈出新，竞争的结果，带来了产品创新手段的不断更新和产品创新速度的加快。

（6）产品生命周期缩短。与产品开发速度加快相对应，一项新产品进入市场后，由于竞争的压力，其市场生命周期也会是缩短化的趋势。某一企业如若成功地开发了某项新产品，其竞争对手会迅速采用仿制、改进型模仿等各种途径来分享由这一新产品所创造出来的新市场，这就大大缩短了创新产品的生命周期，也使创新企业享有首创开发利益的时段大为缩短。仍以索尼公司为例，过去索尼公司所开发出的新产品，从进入市场到被市场对手大量仿制的时间大约有3年，在这3年内，索尼公司可以享有较充裕的创新领先收益并收回创新投资，而现在，其竞争对手只需6个月时间就可以制造出相似于索尼公司的产品，使得索尼公司几乎没有收回投资的时间，更无法充分享有创新收益了。

从上述种种风险因素的分析中我们可以看出，导致产品创新高风险性的原因是多方面的，有生产方面的原因，有技术上的原因，还有一个重要原因来自于市场营销过程。美国的一个全国性工业团体对这一问题统计分类结果表明，由于前期市场分析失误、市场进入时机把握失误以及销售不力等市场营销工作方面的失误所导致的产品创新失败率高达63％，这表明产品创新并不只是一项仅属于技术范畴的活动，更需要相应的营销策略和营销技巧方面的配合。

索尼公司就利用了合理的策略，不仅为产品打开了销路，而且塑造了一种消费模式。在索尼公司的生产方面，我们可以看到一种永不满足现状的创新精神。为了这种创新精神，他们甚至不去迁就作为“衣食父母”的消费者。最典型的一个例子是，1955年，第一代晶体管收音机试制成功，盛田决定将其打人美国市场。当时有人曾劝他：在美国，谁都想要大收音机，因为美国人的房子大，这种小不点儿怎会有人问津?但盛田认为：房子大则必定房间多，只有人手一台，才能互不干扰，在各自的房间里收听自己喜欢的节目。后来，人们果然改变了习惯，这种小不点儿收音机一度非常走俏。与此类似，索尼生产的“沃可曼”（Walkman，一种便携式立体声单放机）也逐渐获得了世人的青睐，连卡拉扬、梅塔、马歇尔等著名指挥家及爱扎克·斯特恩等著名演奏家也纷纷订购这种产品。它改变了世界上成百上千万人的音乐欣赏方式，使人们之间既能互不干扰，又能欣赏到更为迷人的音乐旋律。

盛田的思想向我们昭示，技术是关系到人类生存的大事，是通往21世纪的桥梁。当你走进索尼公司时，随处可见这样一条醒目的标语：“索尼，研究使它与众不同。”这句被公司奉为座右铭的格言，既是鞭策他们刻意求新的动力，也是索尼成功的奥秘之所在。