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问题2 制订工作目标（第1页）

问题2制订工作目标

你们已经完成了今年的预定目标，当你为此而长舒一口气时，你要回顾过去为下一年制定目标计划，同时你应该问问自己，“目标的制定是否很重要？”，“是否可以有效的激励员工工作？”。

除非你知道你想达到的目标是什么，否则你就难测知离所要达到的目标有多远。目标不仅可以提供射击的靶子，同时它还可以用来评估你的进步。下面是制定目标时常犯的一些误区以及避免这些误区的方法。

1制定容易测评的但无实际价值的目标计划

经理的职责之一就是确保为员工制定的目标计划与所在部门的需要相一致，与公司想让你做的以及希望你能完成的任务相一致。它不是指一小时你能打多少个电话，而是你能从这些电话中获取多少销售额。你的激励计划是否是追求效率而不是效力？是里程碑而不是成就？是产量而不是解决方案？如果真是如此，你就是冒着削弱公司生产能力的风险让职员工作以达到毫无价值的目标。

2根据职员不能控制的结果评判职员

再没有比因为合作伙伴的误区而遭受批评更能打击员工的信心和积极性。如果你能根据员工个人的行为而不是该部门的集体行为来评判员工的工作，他们将无以例外地更加努力工作。但是实际生活中这是不可能的。步骤如下：

在指定目标计划的前期阶段，召集所有的参与者，包括其他部门的某些员工。

利用经过慎密思考的议事日程表，把目标的具体细节以及如何才能与计划相适合的整体规划勾勒出来并告诉每一位员工，同时还要给他们提供帮助他们完成此目标的工具方法。

给员工们机会，让他们针对计划的每一步骤进行提问和讨论评价。为不同阶段制定过度目标和计划。

通过各种方法手段安排参与者进行相互交流和讨论，并授权于他们，让他们自行斟酌解决某些问题的方法。

在不同的实施阶段监控每一个进步。

如果有人偏离了方向，立即引导他们归队，并告诉他们由于他们的误区如何影响了其他人的工作及整个工作计划。当他们意识到其他人的贡献时，他们将会更好的理解整个计划并正确方针的指引下奋然前进。

3不会使职员为自己的行动行为负责

鼓励员工接受为自己行动负责的观念的最好的方法就是在公司的创收中为员工准备一份奖金。这就好象为了某一目的，给两个小孩一块糖，告诉他们如果他们当中的一个人将这块糖分成了两半，那么另外一个人就有先选择要那一块的权利。必须保证这两半糖要尽可能大小一致。在一个公司中，完成此目标计划的方法就是让每位员工各负其则，以个人的成功来成就公司的成功。或许需要某人将正确的数据输入人事数据库，那么收集数据并将数据输入系统的人也应该是此人。

4没有将部门的目标计划与整个公司的战略计划相联合

有时候根据个人的表现给付酬劳的工作目标会与公司的目标计划相违背。例如，在已建有的生产线中引入价位低廉的新产品。为了使新产品更能吸引制造厂商所提供的分配者，作为促销的策略，其佣金是同一生产线高价产品佣金的两倍。问题是新生产线的价位是如此低廉，即使是两倍的佣金也不够宣传的费用。结果是由制造厂商激励的高佣金不够支付由分配者所做的额外努力。

5没有使部门的目标计划更有完成的意义

制定公司的整体计划时需要慎重考虑，在制定部门的工作计划时也应慎重考虑。假如你的补偿计划包括给每位员工发放高于年薪的10%的津贴。三分之一以公司的运转情况为基础，三分之一以部门的运转情况为基础，三分之一以是否完成了个人的工作任务为基础。如果这不足于激励员工投入一年的加班加点的努力价值以达到个人的目标，那么这是一个安全的赌博，这是因为没有保证而且有太多的超出他们本身控制并与工作相背离的因素。