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第七章 做超级老板2（第4页）

（5）倾听。成员使用了有效的倾听技巧，诸如提问、释义、概括以得出概念。

（6）有坦诚的争论。但班子对此很轻松，没有表现出回避、掩饰和压制冲突的迹象。

（7）一致同意的决议。对重要决定、目标有相当数量的人赞成，而不必全体一致同意。公开讨论每个人的想法，回避正式投票或轻易表决。

（8）公开交往。班子成员感到可以自由表达他们对任务和集体运作的感想，

（9）明确的作用。对班子每个成员所起的作用有明确的期盼。

（10）当采取行动时，做出明确的分派，并被接受和实现在班子成员中间进行公正的工作分配。

四领导艺术大师杰克·韦尔奇[案例分析]

如果说领导是一门艺术的话，韦尔奇无疑是一位杰出的艺术家。环顾同侪，20世纪80年代以来其他大公司的总裁频频换人，在全球经济的无情竞争中纷纷败北时，唯有韦尔奇"笑傲江湖"。他执掌通用电气17年，面对全球经济浪潮的冲击稳坐总裁之位，而且带领通用电气公司创造了一个又一个商业奇迹。

诫如长期关注通用电气发展的美国密歇根大学管理学教授诺埃尔蒂奇所说："本世纪只有两个最伟大的企业领袖，一个是通用汽车公司总裁斯洛文，另一个是通用电气公司总裁韦尔奇。而两人中，韦尔奇尤其伟大，这是因为他建立了一个崭新的当代企业范例，使之成为21世纪企业的楷模。，'这可是专家评价，因为埃尔蒂奇不仅是管理学教授，而且还是对通用电气公司进行多年研究的专家。

美国《商业周刊》更以韦尔奇为封面人物，称其为"美国第一经理人"。文章称，如果领导才能是艺术绘画，则韦尔奇可谓是这种艺术的绘画大师。很少有人能像他那样对这种领导艺术表现得淋漓尽致，更少有人能像他那样以这种领导艺术贯彻始终，成效显著。

蓝领工人出身的韦尔奇，如今头顶四顶桂冠：管理理论家、战略思想家、经营导师和企业偶像。微软的比尔盖茨、英特尔的葛洛夫、迪斯尼的艾斯纳、股王巴菲特、可口可乐的郭思达乃至沃尔玛的沃尔顿，即使这些世界知名企业家，在提高企业市值方面也无法与韦尔奇相比。可见韦尔奇被《商业周刊》称为"美国第一经理人"并非浪得虚名，从他于1981年统领通用电气开始到现在，17年里，该公司市值由当初的120亿美元已增加到目前的2800亿美元。1997年，实现利润82亿美元，在1998年《财富》最新公布的全球500强排名中，位列利润表中第二位，其佳绩令人注目。

管理好像通用电气这样一家拥有3040亿美元资产，90旧亿美元年销售额，在世界100多个国家拥有27．6万名员工，在美国历史最悠久、构成最复杂的企业王国确绝非易事。当许多企业领导人天天疲于奔命，却只能调动起有限一部分员工的积极性时，韦尔奇却能随心所欲地驾驭这部庞大的产业机器，使通用电气由老牌工业巨人返老还童，重现企业竞争活力，且在并购剔①余家企业后已今非昔比。在这其中，韦尔奇的杰出领导才能及其独具风格的管理方式更是起了不可替代的作用。

1．营造"开诚布公，不拘礼节"的企业氛围

韦尔奇十分注重在企业内部营造"开诚布公，不拘礼节"的轻松氛围，韦尔奇爱把通用电气公司称作"杂货铺"。这一叫法尽管听上去有些可笑，却可使韦尔奇坦然地从心理上卷起袖子，系上围裙，站在柜台后面，亲自接待每位员工和客户。

韦尔奇对此解释：'：在杂货铺里感到重要的，在其它经营方面同样重要。如果客户不满，如果员工无精打采，或是赁馨摆放有问题，甚至货物不对销路，问题都是一样的。要把它当作一个小组织来管理，不能让它牵着鼻子走：当然也不能让细节奉着鼻子走。"

从韦尔奇出任通用电气公司总裁以来，该公司原来等级分明的九层管理体制，到今天即使没有被彻底打破，恐怕也拆得差不多了。整个公司从秘书、厨师，到生产线工人，都喊他杰克。每个员工都有机会从他那儿得到关注或奖励，而且常常是喜出望外。外界不知道通用电气内部这种不拘场合做法的价值、人们都认为不拘礼节太重要了。

在对通用电气公司员工进行岗位培训工作中，韦尔奇则是身体力行的主讲教师，所教授的内容自然是企业管理，参加听课的"学生"成千上万。这种总裁亲自任教的方法使韦尔奇与无数员工亲密无间；另外，韦尔奇把大半工作时间用来处理"人事"问题。不过最紧要的是，他在一间如此庞大的跨国公司内部营造了一种独特的气氛：开诚布公，不拘礼节。

韦尔奇曾说："在有关通用电气的所有故事中，人们没有提及的是非正式场合交流的价值，我认为那恰恰是一个值得引起人们深思的做法。"韦尔奇从接过总裁权柄开始，就利用各种非正式方式如聚会等与公司员工进行交流并随时处理公事。这些聚合使他有机会制订或突然改变公司的议事日程，就公司的战略对十几个部门负责人提出问题井加以考察，同时也在所有员工面前发表意见。

韦尔奇对领导人的表率作用极为敏感，他总是不失时机地让人感到他的存在。他每周都会突然视察工厂办公室，匆匆安排与比他级别低几级的经理共进午餐。他还向上到高级经理下到钟点工人的公司员工发出他那独具个人魅力的"乎谕"--手写便条。这些便条写得亲切、自然，常常使员工受到鼓励和鞭策，有时候甚至令他们感到受宠若惊。这些做法打破了那种等级森严的管理体系，使员工们感到如同在一个老板叫得出每一个雇员名字的富有人情味的公司干活。

一位奶多岁的底层销售经理感叹："我们只是沧海一粟，可他却了解我们。他能用他的个人魅力来使人最大限度的工作。他在实践着美国梦，虽说并未生于富贵之家，他却功成名就，不过也并不炫耀。"与此同时，所有这一切都在提醒人们，韦尔奇时时刻刻在对这个商业帝国施加其个人影响。

当华乐街股市分析家或通用公司自己的股东对韦尔奇屡创经营业绩高峰赞不绝口时，韦尔奇本人对此看法完全不同。这大半时间用来处理"人事"问题的总裁认为自己的最大成就在于关心和栽培人才。"通用电气公司是由公司的天才们管理经营的。我的最大成就是发现人才。人才大军要比其它大多数企业的负责人都更有价值。"

韦尔奇至少熟知通用公司高层1000人的名字和职位。从他"81年担任总裁起，强调人才和注重工作业绩就成为他的用人标准。17年来，在公司的培训中心，他作为管理理论家、战略思考者、商业教授及企业巨子亲自培养了近15000名高级经理，向他们灌输自己的企业价值观念。

他自信自己知人善任。"我不知道怎么造飞机、发动机，也不知道每星期四晚上9点时M6C电视台庄播放什么节目，但我的手下自会料理，我相信他们。"许多猎头公司相信，通摆放有问题，甚至货物不对销路，问题都是一样的。要把它当作一个小组织来管理，不能让它牵着鼻子走：当然也不能让细节奉着鼻子走。"

从韦尔奇出任通用电气公司总裁以来，该公司原来等级分明的九层管理体制，到今天即使没有被彻底打破，恐怕也拆得差不多了。整个公司从秘书、厨师，到生产线工人，都喊他杰克。每个员工都有机会从他那儿得到关注或奖励，而且常常是喜出望外。外界不知道通用电气内部这种不拘场合做法的价值、人们都认为不拘礼节太重要了。

在对通用电气公司员工进行岗位培训工作中，韦尔奇则是身体力行的主讲教师，所教授的内容自然是企业管理，参加听课的"学生"成千上万。这种总裁亲自任教的方法使韦尔奇与无数员工亲密无间；另外，韦尔奇把大半工作时间用来处理"人事"问题。不过最紧要的是，他在一间如此庞大的跨国公司内部营造了一种独特的气氛：开诚布公，不拘礼节。

韦尔奇曾说："在有关通用电气的所有故事中，人们没有提及的是非正式场合交流的价值，我认为那恰恰是一个值得引起人们深思的做法。"韦尔奇从接过总裁权柄开始，就利用各种非正式方式如聚会等与公司员工进行交流并随时处理公事。这些聚合使他有机会制订或突然改变公司的议事日程，就公司的战略对十几个部门负责人提出问题井加以考察，同时也在所有员工面前发表意见。

韦尔奇对领导人的表率作用极为敏感，他总是不失时机地让人感到他的存在。他每周都会突然视察工厂办公室，匆匆安排与比他级别低几级的经理共进午餐。他还向上到高级经理下到钟点工人的公司员工发出他那独具个人魅力的"乎谕"--手写便条。这些便条写得亲切、自然，常常使员工受到鼓励和鞭策，有时候甚至令他们感到受宠若惊。这些做法打破了那种等级森严的管理体系，使员工们感到如同在一个老板叫得出每一个雇员名字的富有人情味的公司干活。

2．培养优势：人

当华乐街股市分析家或通用公司自己的股东对韦尔奇屡创经营业绩高峰赞不绝口时，韦尔奇本人对此看法完全不同。这大半时间用来处理"人事"问题的总裁认为自己的最大成就在于关心和栽培人才。"通用电气公司是由公司的天才们管理经营的。我的最大成就是发现人才。人才大军要比其它大多数企业的负责人都更有价值。"

韦尔奇至少熟知通用公司高层1000人的名字和职位。从他"81年担任总裁起，强调人才和注重工作业绩就成为他的用人标准。17年来，在公司的培训中心，他作为管理理论家、战略思考者、商业教授及企业巨子亲自培养了近15000名高级经理，向他们灌输自己的企业价值观念。

他自信自己知人善任。"我不知道怎么造飞机、发动机，也不知道每星期四晚上9点时M6C电视台庄播放什么节目，但我的手下自会料理，我相信他们。"许多猎头公司相信，通

用电气公司拥有世界上最丰富的管理人才队伍，他们是通用电气公司最宝贵的财产。实际情况也的确如此，集团下属的通用电气资本公司，在格瑞威特的领导下取得了令人鼓舞的佳绩，其取得的利润占整个集团的40％。而另一位杰出企业领导人罗伯特怀特别领导NBC电视台实现了连续五个业绩两位数的增长。不过这些最宝贵的人力资源却是在韦尔奇的统率下，万众一心地把通用推向史无前例的企业经营顶峰。

韦尔奇最引以为荣的一项业绩是卓有成效地推行了该公司有史以来最重要的一项提高员工素质和质量计划--"6a计划"。自1995年韦尔奇延揽博斯迪开始实行该计划以来，公司投入了大量资金，训练了数以万计的员工。迄今为止，这项计划取得了惊人的成功，去年韦尔奇的目标是增加利润1／乙5千万美元，结果是3亿2千万美元。今年他的新目标是7亿5千万美元。他曾得意地说过："68计划日益深入人心，它改善着我们所做的一切。"

韦尔奇还十分重视提高员工福利。尽管去年通用电气公司计划增加4％的工资，但实际上基本工资增长幅度为一年内即使在本人工资不升的情况下也高达25％。一年内资金增长幅度可达到150％，占基本工资的20％一70％。许多公司都把优先认股权作为自动的年度奖励分给员工，但是通用电气公司却别具一格，优先认股权并非每人每年都能得到。韦尔奇坚持认为，首次获得认股权的人数必须占获得人数的25％，连续三次获得的人数不得超过50％。在韦尔奇的倡导下，优先认股权的范围也已经扩大。目前约有2。7万人--约占公司专业人员的三分之一--获得了认股权，其中包括咖多名高级经理；；：；：尸'，'*i《+'《1xmd29e那e公司中最心，装第二之工厂-6444q"，o"i（