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第七章 做超级老板2（第3页）

个人权力的一个方面是一个人愿意去使用它。在那次特殊的民意测验中，总经理们强调，在任期内他们使用权力期间，他们必须准备使用它。对于董事长和业主来说，财富和地位显然是成功的关键要素，但没有别人的帮助是不够的。总经理们在工作初始都花了大部分时间和精力来发展一张合作关系网络，他们发展的网络经常包含成百成千的个人，而且，这些个人包括下级、上级、同等地位者，以及诸多顾客、供应商、报界和银行界人士等外部的人，这些总经理创建网络的方法是：

（1）集中注意于那些他们感到要依靠的人或者有助于他们修订日程的人。'

（2）使别人感到是帮他们的忙。

（3）鼓励别人与他们建立关系。

（4）在他人眼里树立起他们的声望。

（5）调换和撤下无能的下级。

（6）变动供应商或银行家或其他外部人。

企业成员通过联盟、建立同盟和制伏阻力来完成重大的革新。发展和使用网络需要细致和敏锐。国际奥林匹克委员会副主席、壳牌石油公司总经理和派驻墨尔本首席专员凯文·戈斯珀是一个进入企业界、政界和国际体育界最有权威者行列的人物。在接近最高决策者时，他的经验表明，"他们几乎毫无例外地一天24小时回家呆不了多久：最好不要多f丁电话：最好是有事相告。重要的是不要常常提出什么要求：如果你那样做，你不会维持多长时间的。"

由于高层的管理方式变得越来越倾向于参与和取得一致，个人权力正在变成一笔日益重要的资产。前面我们引述了《幸福》杂志对总经理进行的民意测验，它鉴定个人权力为最重要的权力基础。虽然人们经常从"神秘的个人魅力"的流行概念方面来描述它，个人权力仍可以视为有关经理的特有的气派而以苦干方法来加以阐明。当企业的变数不明，需要说明其他人改变行动方向或支持某个人的观点时，使用个人权力就特别有用。

然而，个人权力并不容易建立，有些经理难以忍受把他们自己看作是施展个人魅力的人。尽管如此，还有许多其他的个人权力基础可以增强，而且它们都在许多经理掌握之中。举例来说，一个人的交际和谈判技能、一个人的自信和可爱都是可以发展的。单单改进这些方面并不必然会构成个人权力，但它们有助于经理以一种非戏剧性的方式影响别人。

除此之外，工作成绩和声誉也是个人权力的来源，它们可以从个人工作的成效中得到发展。就像跳板跳水运动员通过完成难度系数大的动作来得到更高的成绩分一样，一名经理可以通过成功地完成需要高技能的任务，诸如企业的改革或利润的突然回升，来提高他的（或她的）名誉：

讨论到这里，对于经理愿意考虑的不同权力的来源，以及怎样才能发展这些权力来源，我们已经作了描述。权力赋予经理一种可以试图改变他人的态度和行为的基础。他们的成功与否取决于他们用以影响他人的过程。现在我们转入这个领域。

影响他人的任何企图，它的起点首先是了解那个人所要达到的目标。然而参与影响过程的那些人，常常不明白他们确切地想要什么。要求可以包括许多需要（例如，某种产品，安排某种方式，在一定时间发货等），因此，经理需要全面考虑哪些方面是更为重要的，哪些在必要时可以扔下不管。分不清想达到的最终目标和完成目标的手段，还可能导致争论不到点子上。而企业成功的影响者，永远不会忽略最终目标，但是对于手段则是灵活的。

讲道理是最通用的战略。使用三至四种不同的战略看来是最佳手段，但不要全部用上。选择将根据经理的目标、他们控制的资源以及他们期望他人愿意遵从的程度而改变。当然，如果第一次影响企图失败，经理应该考虑采取不同的战略。

一个人试图影响哪一级的人，也是一个要考虑的重要因素。使用奖惩战略去影响同事，是不大会成功的。

因为，对于那些同级的人，没有供经理任意使用的正式职权。对他们而言，企业内酌一切业务都是人与人之间的交换。一桩交换可以包括商品（例如钱、人员）、·服务（例如信息、公共支持）或者思想感情（例如赏识称赞）。这种交换是受"互惠原则"支配的--即人们做了什么应该得到报偿的信念，做了好事和坏事应受奖惩的信念，以及一个人期望他人为其提供的资源付出代价的信念。

影响能力是在交换商品、服务和思想感情以满足他人的需要和利益中产生的。交换可以是有形的商品，诸如增加预算、新设备和人员；有形的服务，诸如加快答复时间、更多的信息或公共支持；或思想感情，诸如感谢、钦佩或称赞。不管交换采取什么形式，除非交换的因素大体相等，否则，将会产生敌意。

可以有许多方法来表示感谢和给予支持。经理可以通过口头感谢、称赞、在会上发表公开讲话、非正式地向同等地位者发表评论或写个短信给他的上司。然而，有人把感谢信看作赞赏的表示，而有人的看法可能就很不相同--或许把它看作是报答他巨大恩惠和服务的一种廉价方式。因此，这种报酬的大小不是按抽象的意义来评价的，而是由接受者随意解释的。

另外，经研究发现，影响者对其潜在的支持者影响越深入，由此产生的信任程度越深，交换过程将越是容易。企业内的少数交换是一次性买卖，不知道什么时候可能再进行；因而，在大多数交换形式下有两种结果：成功地完成了一个人的目标以及成功地促进了关系，因此，下一次的相互作用甚至将更具有建设性。虽然，任务的完成和关系的改善并非总是同时实现的，在某种时候，后者可能比前者更为重要。胜了一个战役而输了全盘，这是代价昂贵的结果。

当影响上级时，信任尤为重要，有的研究报告指出，影响上司严重依赖于个人权力方面。一份研究报告称，决定下级经理能对上司起多大影响的唯一重要因素是可靠性--即对下级经理的判断、建议和工作表现的信任程度。通过预算数额来说明问题，进行试验或工作，也是重要的。哪里察觉到总经理和高级经理之间的关系不大合适或不大令人满意，哪里便已不能处理这些问题。

口凝聚力

1．如何保证凝聚力

高级领导要保证公司全体管理人员的团结，就必须保证三个目的，那就是全体管理成员要集中精力于行动焦点、时间焦点和问题焦点三个方面。

（1）行动焦点。管理班子必须取得一致的认识，他们的功能不只是分享信息，还要讨论问题和做出决定，随后在这些方面采取行动。班子不必对他们所面临的每件事情都做出决定，其中还有几个短期内不能解决的难题。然而，重要的是，它们必须担保班子确实要解决困难，不会把有争论的决策搁置一边。这听起来很容易，但在很多情况下，管理班子不花时间去弄清楚他们的决策作用以及挫折可能带来的结果。

（2）时间焦点。有人经常鼓励经理分析他们过去的工作情况，随后作些调整，以求带来更好的成果。在某些高层人物那里，过去的一切都要加以检查。他们花费了大部分的时间，集中精力审查一些对未来的企业管理作用不大的过去的财务和销售数据。·

（3）问题焦点。原则上，管理班子应该把重点放在集体参与的关键性问题上。有两个因素可能使班子把这一点撤在一边。

第一个是听任其朝着检查一个人的问题的方向移动。这些问题局限于个人的责任领域，通常与管理班子无关。通常，这是出自一个功能或行业领域的技术性问题，它们可以由管理罐子自己去解决，用不着同等地位的人或同事去帮助。对于运聘良好的企业来说，这种问题很快地被委托给某个有关个人去解开。然而，当管理集团正努力建成一个班子时，每个人可能感到自己有义务去参与那些可能带来可怕后果的事情--指涉及已做出决定的事和容易引起激动的事情：这是因为从来没有人问一问这个问题："我们需不需要为了这种任务来建立一个班子?"

第二个障碍是集中过多的精力于内部的、企业的问题，而影响了处理外部市场的需要。这是可能发生的，因为关于市场趋势的信息不是容易得到的。此外，把比较直接和具体的问题与管理班子经常面临的比较模糊不清的难题相比，他们很容易去审查前者。有关业务的决定经常有很清楚的衡量标准；如果工厂的产出下降或雇员调动人数增加，相对地说，人们比较容易懂得。而衡量战略的和较长期的方法则几乎总是不大容易明白的。事实上，管理班子可能被引导到集中关注业务问题上去，确切地说，这是由于较长期的问题模糊不清，不稳定，也缺乏直接的反馈。

英国汽车制造商罗弗在20世纪80年代末期决定与这一问题作斗争。他创造了一个较平面的管理结构，负责业务上的问题，而把其他问题移交给企业，"此举创造了一个最高级经理班子……去考虑今后10年的问题"。结果，这个战略班子的工作给企业带来了"意义重大的变化"。

重要的是，管理班子必须明确他们的目的以及他们作决定的范围和性质。在这些方面解释清楚之前，他们很少有机会能确定他们的责任并由此衡量他们的成就--既不甚了解又不得而知，这样是可能走错路的。

2．有凝聚力的特征

（1）明确的目的。斑子的远见、目标或任务已经解释并已为每个人所接受。

（2）行动计划。

（3）不拘礼节。倾向于非正式的、轻松的、无拘束的气氛，没有明显的紧张或厌烦迹象。

（4）参加。有许多讨论会，鼓励每个人参加。