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第八章 良好的培训（第1页）

第八章良好的培训

现代社会已经进入了后工业时代，知识经济、信息经济的提法也越来越开始得到各方面的承认。培训是这种急剧变化的基石之一，培训通常被看成是传播具体知识以取得胜任一定任务的能力。通过培训，可以增强员工的人际交往技能，增强专业技能，可以使新员工迅速适应现实的工作，缩短适应期。但是在现代，对员工进行培训只能在几年内缩短技能差距，一旦对员工的培训计划有所忽视，员工很有可能迅速的落伍。在正确采取行动并进行计划时，各行各业都认识到培训的好处是至关紧要的。

本章首先对培训在现代管理中的必要性和培训的方法加以阐述，在第三部分着重介绍对经理人的培训，在本章的最后，将介绍目前在国外卓有成效的室外培训方法。

一认识培训的重要性

培训的重要性已经受到越来越多的人的重视，但是，人们认识和行动并没有做到同步发展；最近白L-·项研究已经表虽然95％的管理人员相信培训是使利润和效率提高的一@4要投资，但他们仍然每年只给每一个员工几个小时的脱产培训时间甚至一点儿也没有：

?q本身是一门变化的科学，更重要的是学习就是接受变～；人们在接受培训时受到了对其原有观点构成挑战或未构成Ⅲ战的思想的冲击，培训应该消除学习的障碍，从而摧毁对变k的抵抗。变化受阻的原因有两个：对未知事物的挑战缺乏信心；陈旧知识带来的偏见。

如果培训采取专业的方法，它将使信息在一开始和将来都更容易接受。一旦揭穿了学习之迷，人们就会渴求知识。如果障碍能在公司的各个层次得到减少，或最好得到消除，那么劳①力就有希望在根本上改变态度，同时会有诸多方面的收益：％；理部J，]可获得--支更灵活的劳动力，并有信心用合乎逻辑的"法解决问题；员工将不再害怕处理未知事物或自学新的技能，劳动者们可以看到管理部门对他们所寄予的希望。

通过对员工体贴人微的培训，管理部门会显得关心雇甄当雇员的技能过时的时候，培训不仅仅是更新技能，培训向劳动力表明管理部门是如何关心它的全体员工，新的工作方法更容易被接受。培训在管理部门和雇员之间创造了一个共同的纽带，双方行动起来像一个集体，而不是各自为战，相互对立。

这三个优势结合在一起将会为公司提供适应千变万化的工业形势的能力，劳动力实现了全面合作，企业未来的前景也趋于乐观。

在一份调查报告里，企业成功同培训目的和开支的比较结果表明：具有高效率的企业在过去5年里培训经费开支增加了25％，而低效率的公司在相同期间内把培训经费削减了20％。该调查报告的结论是：当一个企业开始衰退时，培训计划和员工是首先要被削减的对象。但是，培训与企业业绩之间的关系是明显的。研究表明，培训越多，企业成功的可能性也越大。培训孕育成功。在检查小企业（拥有1名至200名员工）时，同样的趋势反映出来了--不同之处是这里的趋势更加明显。

"十年树木，百年树人"，在培训中投入的时间一开始对公司并没有什么好处（基层的传递信息的阶段除外）。同一切有计划的努力一样，培训的效果在"试车"阶段是看不见的，这个阶段也许长达数月甚至几年。但是，如果这种首创精神得到谨慎地保持，公司的好处将持续几十年。不幸的是，许多经理对于加强对员工的培训只是在口头上说些好听的话。在花了少量时间安排计划以后，他们把培训当作一个有效工具的想法开始消失，转而把培训作为最后的看家本领。

企业需要花大量的时间调查公司的业务需要，根据自己的业务需要，来预测未来5年对员工各种技能的需要并调整短期的培训计划以实现这一目的。但是，调查劳动力的需求以及如何最好地提高它的知识，更重要的是它的信心和对工作的满意程度，都需要花费相似的精力。

工作技能的循环补充对任何一个企业而言都是危险的，因为它的满足短期需要有可能是以购买未来无用的技能为代价的。劳动力可以成为那些不能对公司需要采取灵活态度的专家们的松散同盟，劳动力对变化所做出的失去时效的反应只能来自一群从未有机会试验其个人能力的人，缺乏培训是导致个人工作计划不周的原因之一。为了振奋劳动力的精神，提高其生产率，就必须为他们提供富有挑战性的新职位。工业的萧条经常与那些很少提出培训计划的公司有关，这不是一个巧合。

培训计划的方向经常是太具体，其原因是错误地理解了学习的真正好处。所有的人都是可以培训的，在制定原始计划时不应忽视任何人。但是，为一位接近退休的体力劳动者提供一项关于IT技术的高深的培训计划而进行的投资就可能是一项不明智且不受欢迎的决定，要根据公司的需要和员工的实际水平制定合理而高效的培训计划。

用单纯的财务手段来判断培训的好处是不对的，培训的好处，只能在培训实施一段时间以后才能得到检验。如果目光短浅，力图榨干员工身上的每一滴血，不给员工充电的时间和机会，那么只能获得落后的、不忠的、不灵活的劳动力，稍微优秀一点的员工都会迅速的离去。一个不能识别、掌握身边的工作技能和资源的管理部门不会在快速运动的未来经济生活里获得成功。最杰出的公司，不论大小，都已经表明在高效率和培训之间存在着一个强有力的纽带。培训的益处是明显的，忽视这些好处的后果则更加明显：

二如何取得有效果的培训

培训要取得效果，就必须掌握好以下六个要素：获得高层管理者的支持；明确培训在商业上的利益；建立有助于员工学习的体系；向成功的范例学习；对培训中的卓有成效者进行奖励；随时随地的学习。

培训者应竭力把话题集中在训练的效果上。人们往往花太多的时间去讨论培训过程，讨论如何去实现培训的目的而缺少实务性的操作，过分的追求形式而忽略了实际的效果。课程设计之类的花哨设计使人们去舍本逐末，而不去花必要的时间和努力去确定要达到预期的转变所需要的条件，而实际上本应该用更多的时间去检验项目结果是否与预期目标相一致。在开始一个短期的团队培训项目之前，应对培训的期望和目标有更加明确的概念。

要求人们描述自己的期望目标，这样能使人看清培训过程中潜在的阻力或助力所在。除了可以使意图明朗化，有关绩效的讨论也使各成员易于在培训前就个人职责、资源和领导关系达成一致。

不过，对于某些培训者来说，提问是令人神经紧张的经历，当培训者职位级别较低时尤其如此。培训者应意识到自己所扮演的角色不仅限于一名参与者、教育指导或管理者，今天的培训者必须将自己树为学习顾问和转机的促成者，能通过开展高质量的提问调查来提高受训者的总体水平，通过对各种的可能性进行富有创意的有益探索创造成功培训。惟有如此，才能开创最佳战略。

现场调查的实用问题在很多时候可以给培训者提供一个套路，有助于缺少经验的新手入门。经验表明，帮助客户注重培训成果的问题包括以下几种：

（1）如果培训极为成功，试想几个月后将会如何?如果届时我来参观，所看到、听到或感到的将与现在有何不同?

（2）要想达到完美的结果你应完成哪些步骤?

（3）完成目标应具备的主要能力是什么?

（4）你所需要的资源是什么?你能提供的资源是什么?

（5）有待解决的非培训问题是什么?

（6）你如何看待你（受训客户）我（培训者）进行成功培训所应担任的角色?

（7）你如何评价成功?

如果客户对于培训是有备而来，培训者应让客户将需求详细列出。

口获得高层管理者的支持

培训的成功首先要获得高层管理者的支持，获得支持的程度会因企业和项目的不同而有所变化，但作为基本的要求，应就企业培训的优先权取得管理层的同意，这一点相当重要。：：

在争取支持时，培训者应当明确表述需要，至关重要的冲点是要求对培训切实而有力的支持：决策者可采取以下五种措施以保证其承诺：

（1）对有待改进的行为和能力规定期望达到的水平；

（2）以观察者和参与者的身份参与培训；

（3）确保关键人物的参与；