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第五章 企业的活力（第1页）

第五章企业的活力

对员工的激励从微观的层面上可以采用各种具体的激励方法。从整个企业的宏观角度来看，企业应当形成一种有利于员工积极性发挥的宏观环境，我们把这种宏观环境称之为企业的活力。随着知识经济的发展，现代企业中的软件因素变得越来越重要，如何激发员工的潜力已成为企业制胜的关键。

我们在一家著名的跨国贸易公司做顾问的时候，就发现那里的员工能始终保持高昂的精神状态，对工作充满兴趣并全力投入，员工们似乎能从工作中得到心理的享受。经过研究，我们认为，公司通过有效实施各种激励员工的具体措施，在企业中形成了一种良好的气氛，在这种气氛潜移默化的影响下，员工能够充分发挥自己在工作上的潜力，也就是说企业具有旺盛的活力。

企业内部要形成有利于员工积极性发挥的环境，须从以下三个方面着手：第一，在企业内部进行充分的交流与沟通。第二，要在企业内部形成一种彼此信赖的气氛，不能整天相互猜疑，这有助于员工把精力集中在工作上。第三，**的调动。自我实现是人类共同的发展方向，不仅要调动起员工的积极性，还要更进一步调动起员工的**。要力争让他们在工作中能体验到自己价值的实现，让他们发自内心的喜爱自己的工作。

-成功管理来自交流

口交流的重要性

1．企业内部交流的重要性

交流就像是人体的心血管系统，它就像是人体的动脉，将整个公司团体联结在一起。交流是体内血液，它将从不同来源吸收信息的力量，进行消化整理以后，将新生的资料传播给公司团体的每一部分。在现在的市场上要取得成功，企业必须把内部交流放在一个很重要的地位。企业应当把交流视为释放企业创造力的渠道，而不是琐碎的不重要的日常杂务。交流是推动企业前进的催化剂。企业还应当注意的一点是，企业的内部和外部的听众所接收到的信息应保持一致。

在过去的几年里，整个世界一直在以让人眼花缭乱的速度发展，全球性竞争的大幅度增加已经从根本上改变了我们的经营方式。对速度的要求越来越高，前几年计划在两年内实施的产品，现在要求在几个月内就要完成。这意味着员工必须今天而不是明天要获得所需的信息，而且信息量也在日益加大。信息赋予个人更多的控制感。哥伦比亚大学商学院的一项研究结果表明："当225位中级管理人员被问及最大的工作压力是什么的时候，43％的人认为是缺乏信息，而31％的人认为信息相互矛盾"。对信息的需求现在变得到处可见，例如，有些著名的跨国公司给新闻媒介机构和有关公司每日额外提供800份最新信息。每期《时代周刊》里所蕴含的信息量比以前一个普通人一生中所得到的信息量还大。员工们面对世界的飞速发展容易头昏脑胀、焦虑不安，如何加强员工对企业的忠诚，加强人与人之间的纽带，成为信息时代的一个巨大挑战。

员工们提出他们今天要求得到信息，因为明天这些信息就会过时；他们提出信息应按具体要求来提供，否则他们不感兴趣。是什么引起他们在此时此刻要求得到信息的强烈愿望?因为人们感觉到，在这个信息膨胀和变化迅速的时代里，如果你等到月末才获得一般性的、被整理过的提供相关信息的信息报道，你是不会有什么作为的。这种方式也许在过去可行，当时时间问题还不如此敏感。而在当今全球经济一体化的时代，实在是差得太远。

考虑一下你的企业中交流的影响力。如果从你的员工中随意挑选50人，询问他们关于你的公司的基本问题，他们的回答将有多大的相似性?比如：我们公司的任务是什么?我们未$成功的最重要因素是什么?在我们的公司中个人如何领先?谁是我们的竞争对手?我们又如何区分竞争对手和我们自己?我们今年最主要的初步行动是什么?在今后几年里你认为我们的产业将如何变化?我们的公司对于这些变化应如何反应?也许你会发现，员工们对企业的理解竟然相差如此之大。

企业要想赢得员工，建立信任、尊敬和协作关系，要想给予员工以自豪感，就必须大力开展企业的内部交流。内部交流必须紧跟世界的信息化趋势。1980年被45％的员工作为信息来源的半月刊，在今天只被16％的员工认为是有帮助的。过去员工们获得信息的工具在今天的新企业中已经完全没有地位，过去只有少数人才能知道的信息现今已经被广泛传播。过去交流不常发生，现在已经变成了很平常的事。过去报道一个事件有滞后性，现在都讲究现场直播。过去的正式的大众交流已经有点落伍，现今习惯化和个性化将成为标准。

企业的内部交流有三个层次：一是企业的领导者和他的员工之间的交流；二是同事之间的交流；三是一线经理与向他们汇报的人之间的交流。

口领导在交流中所起的作用

英明的领导都是用清晰的语言准确无误地指引人们如何把事情做得更好。然而有一些领导者却因过于注重细枝末节而将事情弄得乱糟糟的。英明的领导者必须进行清晰和细致的交流，以加强企业所依赖的信任和价值。他们必须提供一个一致的回答，以解释现行政策后面的背景，通过举行仪式和典礼来帮助树立公司的模范人物，以便于员工仿效。他们应当言行一致，通过仪式和典礼来使公司的理念制度化。信息时代员工们获得信息的方法有了新的特点，这对企业中的领导也提出了新的要求。员工们日益需要多方向的、参与性的、综合的、可信的、开放的、准确的信息，并以及时的方法送发。他们除使用网络系统外，还将使用电子邮件、语音信箱以及其他科学手段，而回避死板的正式的交流工具。

当领导聘用了一位员工以后，管理者就应该以督促者的身份行动，确实移去妨碍交流的障碍。为此，他们应当训练员工不仅成为好的信息提供者，同时也要成为好的信息接收者。他们必须建设一种有利于人们建立开放的彼此信任关心的关系的环境，一种鼓励新思想和欢迎建设性的意见的环境，一种使管理成为一种催化剂，能够培育传播新思想的环境。

管理者的职责就是要意识到所有能够制造交流障碍的东西，以便企业能够采取措施避免它们。

口交流的障碍

1。刻板地坚持组织结构框架

管理者必须认识到组织的结构框架有可能误导或是抑制交流，虽然这些结构框架对组织来讲是必要的，但不宜过于严格地坚持，以免阻碍了部门、功能区域和单位之间的交流。

因此，管理阶层要认识到公司的组织结构不能指明交流的路线。如果组织在人们的头脑中和心目中不存在了，那么它就不存在。组织不能固定下来。因为一个组织的功能是很简单的：为达成目标提供一个构架、一种格式、一个环境背景--在那里，人们可以有效地使用资源和去实现他们的目标。问题是太正式的结构使组织看上去好像只能垂直流动，交流也必须在组织和功能单位之间进行。

2．脱离群众的管理阶层

许多管理者不喜欢与员工交流，用各种方法把自己与别人隔离开来。一些高层人员不经常出现在他们的办公室中，因为，他们花大量时间在其他组织的董事会上以及在集会上露面。管（理者则是把多数时间花在与其他管理者开会，以及从事其他的（外部活动，来把自己与群众隔离开。

想象一下那些刚起步的有惊人生产力的公司。在那里，大约有五个人与公司的创办者紧密合作，所有人都付出很多，他们可能会重新发现生产力与交流之间的联系。

经理们必须在脑子里记住，建造数层高级办公楼，让秘书把办公的地方用等效于铁丝网的隔板围起来，建立一些特权的标志--单独的办公室、停车场、私人的洗手间、餐室、高级轿车，甚至乘一等航班--那是在大声宣布谁是老板，所有这些加大了人们问的距离，导致猜疑，并且会使人敬畏他们的领导并感到领导是不易接近的。

3．等级制度·