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第七章 做超级老板2（第2页）

因此，总经理不得不判断所需要的改革的深度，并不是所有的变革都要求对机构进行彻底检修。的确，任何大机构都会不断出现次要的变革，较长时期内不断的渐进的变化使机构发生演变，结果，设计方面的多数变化使机构制度的一致性和一贯性得以维持不变。由于环境发生次要的变化，或者由于机构的大小与规模发展了，设计便需要改变，以维持上文提到的"合适"状态。但这种干预基本上没有触动基础设施以及行为与思考的核心形式。

然而，有时必须出现打乱机构均势的根本性大改组，这时，微调是不合适的，需要的是变革，这就是改革性的变化。它涉及制度的基本统辖规则的变更，是一种多方面、多组成部分和多级的变更，它使制度不可逆转地变为一种革命的新范例。

总经理未能弄清楚究竟需要哪一种变革，因此而犯下了许多错误。如果机构在过去一直很成功，这种判断就更加难以做出。通用电器公司的总经理杰克·韦尔奇评论该公司的改革经蝴说："如果长期以来一切顺利，有些人就永远不能转而面对现实。这就是为什么人们看到有那么多企业遇到麻烦时还进行渐进性变革：他们无法相信形势竟可能比他们自己愿意承认的糟10倍。"

2．变革所涉及的经理部门的级别

明白哪一级管理部门将在变革过程中成为目标，这对于总经理来说也是重要的。变革时常以机构中比较低级的部门为其目标。然而，高级员工不支持变革战略，使机构频繁地遇到麻烦。如果军队调动之后而昔日的守卫仍然在位，那就很难有什么进展了。'

必须特别注意在高级管理职位上的其他强有力的总经理。高级管理人员时常有足够的实力和能力，不仅能妨碍机构中正在出现的重大变革，而且能保护自己不受个人变化的影响。许多人特别善于装出支持新倡议的样子，然后以比较微妙的方式撤回这种支持--例如，不贯彻到底，不分配足够的资源等等。

在某些情况下，去除抗拒的牢固根源是可能的。更常见的情况是，必须将高级权力争取过来，或是采取变通办法。在实践中，这种做法时常需要相当技巧。

施乐公司努力提高质量时，在初期阶段，要得到最高层的关键性总经理的支持和拥有所有权是特别困难的--尽管总经理戴维·科恩斯是支持的。负责推行质量计划并进行管理的那些人不得不估计管理机构高级人员的实力，以便弄清楚他们之中谁会支持谁不会支持。他们认定，高级经理们对提高质量的计划多数持不冷不热的态度--最支持的是他们低一级的经理。科恩斯说："里卡德知道，如果一项质量计划对于许多经理说来是没有一定方向的，'却要在机构内的某个地方推行，他就势必暂时利用王子的支持而不顾国王的态度。"

·3．变革的规模--部门、公司还是行业

变革的规模也需要加以考虑。通常至少在开始阶段，在机构的某个部门先实行变革比在整个机构进行变革要容易些。比尔等人（1990年）对12项主要的变革计划进行研究之后发现，改革的成功时常始于公司外围、远离公司总部的几家工厂和部门。最高层管理部门面临的挑战之一是找到在全公司重复

这种变革的方法。然而，所需的变革方式越来越超越个别企业i的范围而涉及变革整个行业的经营方法。?

（三）变革的障碍：

客观环境中常常存在着阻碍变革进程的不可预测的因素，；其中有些是不受总经理控制的，而有些是可以管理得很好的i1变革可能引起一系列负面反应，结果导致抗拒。20世纪80年代的通用电器公司总经理杰克·韦尔奇回忆他当时学到的东西'时说："……最大教训之一是变革无人拥护。人们安于现状，·他们喜欢过去的方式。当你开始改革时，昔日的美好时光就变得越来越好，你不得不准备面对普遍的抗拒。"

人们时常认为，对于陌生事物的恐惧和受到威胁的感觉会产生抗拒。在一次对于世界范围内高层经理的调查中，92％的人将"恐惧因素"和人员的抗拒列为实施战略性变革的障碍。应付抗拒所需要的技巧不同于分析和发展一项初期变革战略所需要的技巧，在机构变革时期，总经理必须应付那些可能处在感情激动状态的人和那些被动员起来从事党派活动的人。他们也必须小心考虑随着变革过程的开始，本机构的各种群体可能会采取的各种行动。

三超级老板的人际沟通技巧

管理，就是指挥、协调一些人来共同实现某一目标的过程：在这一过程中，领导者酗入际关系能力显得尤为重要c本节主要讨论领导们对周围环塌的影响力，以及把员工们团结在一起为同一目标共同努力的围聚力：

口影响他人的能力

经理取得成效的最重要酌决定因素之一，是他们能成功地影响下级、同等地位的同事和较高级的经理。在高级经理一级，这一点尤为重要--实际上，我们认为，对于那些在经理职位上行事的人来说，影响剔人、影响情势、影响事件的能力是他们胜任的根本必备条件。

经理可以使用许多不同蚋方法去影响别人。我们把搞权术的行为看作是一种隐蔽形式的影响；我们还认为，权术行为并非总是不光明正大，它对高级经理一级是有效的。

大多数管理学家都把领导看作是为了完成一项任务或目标而采用的影响员工的过程。然而，对员工施加影响和影响经理正式控制领域以外的那些人在方法上是不同的。对于前者，他是从当权的地位出发的，而影响那些不受经理直接或间接监督的人则完全是另一回事。、

经理除了要影响上面的那些正式当权者之外，还需要影响范围广泛的持股人。实际上，有些经理最受挑剔的关系是在与同等地位者和较高级经理之间以及与企业外部其他高级人士之间的关系：然而，执行经理拥有的权力通常需要高于这些角色，这些人就会比他们的下级更加认可他的权力。当经理横向运作时，我们把这看作是施加叫≥正式"影响。尽管某些管理学家有可能称他为领导，但我们认为影响同等地位的人、员工与领导人是有区别的。

在这里，我们提出"网络权力"的概念，网络权力既是经理的地位，又是他的个性的产物，而且与高级经理关系特别密切。一种重要的权力来源是从与主办者、同级网络和下级的密切联系中派生出来的。与企业内外的正式和非正式的接触派生的权力是一种实质性的权力基础，有了这个基础，就可以在越来越复杂的世界上办好事情。网络工作是最成功的总经理的关键的技能和实践，他们在花了大量时间来营建和保持一张极其广泛的支持网络，以实现他们的日程。

网络工作可以被解释为"创建和保持一个有效力的、基础广泛的、对个人和他人互利的资源体系的能力"。网络工作包括：

（1）发展接触。

（2）有关企业的成员资格。

（3）联系尸通过非正式的方法接近权力经纪人。

网络权力有巨大的潜力。举例来说，丁NT化学公司的彼得·埃布尔斯爵士，他的权力很大部分派生于他那传奇式的幕后秘密交易的身份。人们称他为工业界最佳的书籍之一。

第二个提出的概念是"个人权力"，个人权力涉及由一个人的个性造成的个人资源，它包括经理独特的方式，如信心和魅力等方面，但也经常包含更加有力的、支配他人的特色。

当影响同等地位的人、外部的关系和较高级的经理时，使用魅力、狡诈和自信可以产生重大的结果。事实上，在《幸福》杂志举办的一次对总经理的民意测验中，个性被列为三个最重要的权力基础之一。个人权力包括：

（1）性别。

（2）体魄--性感／身材。

（3）信心。

（4）个性鹰力。

（5）工作成绩／名声例断力。

（6）以赞美或"奉承"形式进行个人奖赏。