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第七章 做超级老板2（第1页）

第七章做超级老板（2）

因此，高级总经理必须具备控制改革的能力。未来的经理将不得不具备越来越多的处理问题的技能。他们不得不承认不断变动是规律，并且发展各种思想形式和技巧，使他们能够应付不断涌现的新思想、新产品、新技术……。在某些情况下，他们将不得不视处理危机为家常便饭。

为了有助于鉴别究竟有无必要变革，总经理必须考虑本机构的内部能力与外部环境的要求这两者之间的匹配程度。这种匹配（或者说符合）程度越大，该机构生产的产品或提供服务的数量与价格就越可能符合市场需要。

几种线索有助于表明潜在的不匹配状态：它们包括：

（1）财务数字说明效率下降。

（2）诸如市场份额这类指标发生变化。

（3）关键性人员流动率上升。

（4）质量指数的结果下降。

（5）客户投诉增多。

（6）雇员士气／压力日益上升。

然而，如果总经理对此保持警惕的话，就会发现早期警告迹象，说明潜在问题的存在。例如，其他行业可能有一些水准基点，总经理可以借用，以作为倡导变革的理由。

20世纪90年代初，波音公司决定将自己的生产成绩与其他机构--如通用电气公司--作对比。对比之后，发现自身不足极多。波音公司尽管在本行业中居于首位，其设计与制造过程却费用高昂且落后于时代，因此，波音公司的某些飞机需要一年半的生产周期。新飞机价格太高，以致于航空公司推迟购买新飞机，只是将旧飞机修理一下。为了有助于提高竞争能力，波音公司的管理部门排除了种种反对意见，倡导一项大规模的改革计划，以使设计与生产过程自动化，并且对原有的设计与生产过程加以精简。某些飞机的交货时间不再是2年，而是减少到只有8个月。价格也更加具有竞争性，这有助于刺激航空公司购买新飞机。

如果决定需要进行某种变革，一个更加困难的问题是："改革到什么程度?"和"做什么样的改革?"合乎逻辑的说法是，这要取决于机构成就与市场或顾客的要求之间有多大差距。在通常情况下，如果这两者之间的差距不是很大，那就只需要渐进性的或多公司中重演，在日本则更甚。关于可以用来成功地实施变革的各种技术，人们已经写了很多。然而，变革的过程并不是一帆风顺的。影响变革计划成功的因素之一是高级管理班子成员的作用与贡献。要想使大规模变革取得成功，就必须得到这些关键性总经理的支持。试图实施改革计划而没有他们的支持，时常会导致改革没有重大结果，或是改革计划遭到完全放弃的命运。

因此，高级总经理必须具备控制改革的能力。未来的经理将不得不具备越来越多的处理问题的技能。他们不得不承认不断变动是规律，并且发展各种思想形式和技巧，使他们能够应付不断涌现的新思想、新产品、新技术……。在某些情况下，他们将不得不视处理危机为家常便饭。

为了有助于鉴别究竟有无必要变革，总经理必须考虑本机构的内部能力与外部环境的要求这两者之间的匹配程度。这种匹配（或者说符合）程度越大，该机构生产的产品或提供服务的数量与价格就越可能符合市场需要。

几种线索有助于表明潜在的不匹配状态：它们包括：

（1）财务数字说明效率下降。

（2）诸如市场份额这类指标发生变化。

（3）关键性人员流动率上升。

（4）质量指数的结果下降。

（5）客户投诉增多。

（6）雇员士气／压力日益上升。

然而，如果总经理对此保持警惕的话，就会发现早期警告迹象，说明潜在问题的存在。例如，其他行业可能有一些水准基点，总经理可以借用，以作为倡导变革的理由。

20世纪90年代初，波音公司决定将自己的生产成绩与其他机构--如通用电气公司--作对比。对比之后，发现自身不足极多。波音公司尽管在本行业中居于首位，其设计与制造过程却费用高昂且落后于时代，因此，波音公司的某些飞机需要一年半的生产周期。新飞机价格太高，以致于航空公司推迟购买新飞机，只是将旧飞机修理一下。为了有助于提高竞争能力，波音公司的管理部门排除了种种反对意见，倡导一项大规模的改革计划，以使设计与生产过程自动化，并且对原有的设计与生产过程加以精简。某些飞机的交货时间不再是2年，而是减少到只有8个月。价格也更加具有竞争性，这有助于刺激航空公司购买新飞机。'。

如果决定需要进行某种变革，一个更加困难的问题是："改革到什么程度?"和"做什么样的改革?"合乎逻辑的说法是，这要取决于机构成就与市场或顾客的要求之间有多大差距。在通常情况下，如果这两者之间的差距不是很大，那就只需要渐进性的或演变式的变革。然而，如果该机构明显地不"适合"市场需要或客户需要，那就可能不但必须进行革命性的或是改革性的变革，而且使用"重新使之适合"的做法也可

能是适当的。

因此，对于是否需要变革的判断取决于总经理是否具备了解外部环境的趋势与衡量本机构能否做出反应的能力。反过来说，光是拥有强大的分析能力还不够，就比较根本的水平来说，总经理采用的思维方式和他们接受现实变化的能力也是重要的。通用电气公司总经理杰克·韦尔奇在评论自己在该公司的经验时说："在自信与傲慢之间有着一条很细的分界线。成功时常使人既产生自信又产生傲慢，还产生不愿变革的心态。官僚主义就此积累起来。人们开始感到他们是不可伤害的。在他们发觉之前，世界变化了，他们不得不做出反应。"

（二）应付变革的出发点

机构的关键性组成部分可能用来作为出发点，这包括关键性任务和工作过程、个人的能力、技术、机构的结构、机构的各种制度和文化。在突出强调某些管理学家称之为杠杆点的东西时，识别这类组成部分是有用的。杠杆点不但识别出应在什么地方实行干预，而且还突出强调变革可能从内部的什么地方逐渐生成。当然，这些组成部分是相互依存的，结果，一个领域内的变革很可能将引起另一个领域的补偿性或报复性变化。

有一个相互作用的领域是至关重要的，这个领域位于大体可以称为技术因素（任务、技术、结构和各种制度）与人力因素（个人与文化）之间。不清楚的问题是，机构工作方式的变化能否通过首先改变人力因素或是技术因素来实现。多数变革计划致力于改变个人的态度，但这种办法从根本上说是有缺点的。有效的改变行为的方法是将人们放到强行实施新的规则、责任和关系的机构环境中去。

人们清楚的是，这两条战线上若是都没有发生某种变化，就不可能出现根本性变化。但是，机构不理会本单位的正式结构（例如，奖励制度，专制独裁的安排，汇报关系）而企图改变态度、意见或价值制度；或正好相反，不理会后者而企图改变前者，这类情况是屡见不鲜的。

例如，20世纪80年代初英国电讯公司实行私有化以来，大大削减了职工人数，并且采用了若干倡议，如掌握多种技能、确立业绩目标和全面质量管理等，以便提高服务水平。尽管所有这些措施都有了重大的进展，但人员士气低落仍然影响到关键性的机构集团--特别是那些接触客户的部门。在某一次会议上，工人抱怨："工作没有安全感……"，他们也抱怨缺乏信任、过分使用外来承包商，推行"本月特色机构改革，以及人们不再因为在英国电讯公司工作而感到自豪"。

最终说来，问题不在于两种战略中哪一种更加有效，而在于其次序，最佳方法是在轮流更换、相互重叠的阶段既改变人力因素又改变技术因素。

1．变革的深度

从表面上改变许多事物而不改变任何根本性的东西，这是很容易做到的。以20世纪80年代末大通曼哈顿银行遇到的问题为例："许多现任和前任总经理，……都提到他们在大通银行曾经遇到的挫折，因为管理部门多次试图仅仅通过改组公司的组织方式来解决根本性问题"。一位前高级员工说："几乎每一年半就会有一次改组，而且会宣布要实行新战略。但是，几乎每次都只有组织系统图的变化，极少情况下才会出现企业战略的变化。"