北派小说网

八市场领导者的策略（第1页）

八、市场领导者的策略

大部分行业都有一家公司是公认的市场领导者。这家公司在有关的产品市场上占有最大的市场占有率。它通常在价格变动、新产品开发、配销覆盖和促销强度等方面均领导其他公司。不管领导者是否受到赞赏或尊敬，但其他公司都会承认它的统治地位。领导者是竞争者的众矢之的，竞争者或者向其挑战，或者模仿，或者避名与之竞争。一些最著名的市场领导者是：通用汽车公司（汽车业）、柯达公司（照相业）、国际商用机器公司（电脑）、施乐公司（复印机）等。

居于支配地位的公司想要继续保持其第一名的位置，这就要求在3个方面采取行动。首先，公司必须设法扩大整个市场需求；第二，公司必须采取有效的防守措施和攻击战术，保卫现有的市场占有率；第三，在市场规模保持不变的情况下，公司也要努力进一步扩大市场占有率。

□扩大市场

一般来说，如果整个市场扩大，居支配地位的公司收益最大。如果美国人拍摄更多的照片，柯达公司一定会受益最多，因为它销售的胶卷占全国销售量的70％。如果柯达公司能够说服更多的美国人买照相机、拍照片，或者说服他们除了在节假日照相，在其他时候也照相，或者每次多照一些相片，柯达公司就会大量盈利。总之，市场领导者应该为自己的产品寻找新用户、新用途和扩大使用量。

（1）新使用者。每一种产品都有吸引顾客的潜力，因为有些顾客或者不知道这种产品，或者因为其价格不当或缺乏某些特点而不想购买这种产品。生产商可从3种人中寻求新的使用者。例如，香水生产商可努力说服那些不用香水的女士使用香水（市场渗透策略），或者说服男士开始使用香水（新市场策略），或者向外国出口香水（地理扩展策略）。

一个例子是波音飞机公司。当时，各航空公司购置的飞机足以满足需求，波音公司的波音747巨型喷气式飞机订购量急剧下降。波音公司认为扩大波音747型飞机销售量的关键是要帮助航空公司吸引更多的乘客，波音公司分析了各潜在的飞机乘客细分市场，认为体力劳动者乘飞机较少。波音公司鼓励航空公司和旅行社推出旅游包机的服务项目，并且向各工会、教会和协会等组织大力推销。

（2）新用途。可通过发现并推广产品和新用途来扩大市场，例如，一般美国人每个星期有3个早晨吃干麦圈早餐，如果麦圈生产商能够说服人们在一天当中的其他时间也吃麦圈，他们就会盈利。比如，可促使人们用麦圈作快餐，以提高其使用率。

村杜公司的尼龙也是一个开发新用途的典型事例。每当尼龙进入产品生命周期的成熟阶段，杜邦公司就会发现新用途。尼龙首先是用作降落伞的合成纤维；然后是作女袜的纤维；接着成为男女衬衫的主要原料；再后又成为汽车轮胎、沙发椅套和地毯的原料。每项新用途都使产品开始了一个新的生命周期。这一切都归功于该公司为发现新用途而不断进行的研究和开发计划。

公司的任务就是要留心注意顾客对本公司产品使用的情况。这不仅适用于工业产品，也适用于消费品。冯·希培（VonHippel）的研究表明：大部分新工业产品原来是由顾客构想提出的，而不是由公司研究与开发实验室研制的。此项研究表明市场营销研究对公司发展和利润的贡献极大。

（3）扩大使用量。第三种市场发展策略就是要说服人们每次使用产品时要增加用量。如果麦片生产商能说服消费者吃满满一碗麦片，而不是吃半碗，其总销售额将会增加。宝洁公司劝告用户说用海飞丝洗发精洗发时，每次将使用量增加一位，效果更佳。

在刺激提高使用量方面，有一个具有独创性的例子，即法国米切林轮胎公司。米切林公司过去一直在设法鼓励法国的车主每年驾驶更多的里程，以便增加更换轮胎次数。该公司构想出一种用三星系统评价法国餐馆的办法。它宣称许多最佳餐馆都设在法国南部，引导许多巴黎人驱车去法国南部度周末。米切林公司还出版了配有地图和沿途风景点图片的旅游指南，进一步吸引旅游者。

□保护市场占有率

居支配地位的公司在努力扩大整个市场规模时，必须继续保护自己现有的业务，以免受到竞争对手的攻击。领导者就像一只大象，受到了一群蜜蜂的攻击，最大而又最厉害的那只蜂围绕着领导者嗡嗡地叫个不停。

市场领导者怎样才能保护其阵地呢？两千年以前，孙子告诫其部下曰：“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势”（《孙子兵法·势篇》）。最有建设性意义的答案是不断创新。领导者不会满足于现状，并在新产品构思、顾客服务、配销效率和削减成本方面在所在的行业始终居领先地位。它应不断提高自身竞争能力和提供给顾客的价值。领导者使用的是“军事上的进攻原则”；司令官采取主动，掌握节奏，利用敌军弱点。以攻为守乃是上策。

居支配地位的公司即使不发动攻击，至少也应保护其所有战线，切不可暴露其侧翼。它必须降低成本，其价格必须与顾客心目中厂牌的价值保持一致。领导者必须“堵塞漏洞”，使进攻者不能乘虚而入。例如：小包装消费品的领导厂商会以多种规格和形式生产其厂牌，迎合消费者不同的偏好，并尽可能保住本来就很难弄到手的经销商的货架。国际商用机器公司之所以决定生产个人电脑，其部分原因就是为了防止其他公司插足站稳脚跟并发展壮大。

居领导优势的公司可使用下面的6种策略用于防御：（1）阵地防御。防御的最基本概念是沿着领土四周构筑坚不可摧的防御工事。法国在和平时期就建造了马奇诺防线，保护其领土，防范德国未来可能的侵略。但是，这道防线如同所有静态的防御工事一样都惨遭失败。单纯防守现有的阵地或产品，这是一种市场营销近视病。亨利·福特汽车公司对其T型车就患了近视病，使这家在鼎盛时期拥有10亿美元现金储备的强大而令人羡慕的公司曾经濒临破产的边缘。即使是像可口可乐和拜尔阿斯匹林这些被誉为不朽的厂牌也不能被其公司当作未来发展和盈利的主要来源。当今的可口可乐公司，尽管其可口可乐产量几乎占世界软饮料的一半，也在积极地开发酒类市场，还收购了几家果汁饮料公司，并把资金分散经营海水淡化设备和塑料生产。显然，遭受攻击的领导者如果集中全部资源，建筑防御工事，保护现有产品，那将是十分愚蠢的。

（2）侧翼防御。市场领导者不仅应守卫自己的领土，还要建立一些侧翼或前沿阵地，作为保护空虚战线的防御阵地，必要时可作为反击的前进基地。

如果侧翼阵地防守非常松懈，以致敌军仅用小股兵力即可加以箝制，而其主力部队则可大摇大摆地安然而过，那么这样的侧翼阵地便没有什么价值了，这恰好就是通用汽车公司和福特公司所犯的错误。那是在几年前，它们轻率地设计了维佳（Vega）和平驼（Pinto）这两种小型汽车，目的是要击退日本和欧洲汽车生产商发动的小汽车攻击战。不幸的是，人们普遍认为美国小汽车粗制滥造，无法阻止人们购买外国小汽车。因此，对任何一个潜在威胁，都必须认真估价。如果有迹象表明确实存在这种威胁的话，便应下大力气来认真对付。

（3）以攻为守。一种更积极的防御战术是在敌方对自己发动进攻之前，先发制人抢先攻击。公司在敌方攻击之前，抢先将其削弱，这种以攻为守的策略认为：预防胜于治疗，并可做到事半功倍，因此要防患于未然。例如，公司应对某个市场占有率正接近危及自己的危险水平的竞争者发动攻击。几年前，当克莱斯勒公司的市场占有率从12％上升到18％时，人们得知其竞争对手的市场营销主管声称：“如果他们（克莱斯勒）上升到20％，那将会置我们于死地。”

公司也可在市场上发动游击战——在一个地方打击一个竞争对手，在另一个地方打击另一个竞争对手，不时地变换打击目标，使对方疲于奔命。此外还可以攻为守，覆盖整个市场的每个角落，精工表公司（Seiko）就是这样做的，该公司一共有2300种手表在全世界范围内行销；或者也可像得克萨斯仪器公司那样在前沿阵地持久地密集射击。这种持久的高压策略的目的是要时时保持主动，使竞争者始终处于被动防守的地位。

（4）反攻防御。如果一个市场领导者虽然采取了侧翼防御、先发制人的攻击战略，但是仍然受到了攻击，它必须向对手实行反击。面对着竞争者降低价格、闪电战式的促销、产品革新或入侵销售领域，领导者不能总是处于被动挨打的地位。领导者可选择迎击对方的正面进攻、迂回攻击对方的侧翼，或发动钳式进攻，切断从其根据地出发的攻击部队等策略。