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99培养部属技能有何重要性（第1页）

99、培养部属技能有何重要性?

工作情境

星期一：

「雪柔，我听说实琳艾希顿叫你转到她那组去，她答应你在今年内让你去参加三个重要的训辣课程，是吗?你会因为这种理由弃我们而去吗?」星期三：

「蔹达，既然这样，你就打个电话给纽利先生，告诉他我们没办法在星期五之前把报告交给他。I定要让他了解我们真的很想按时做好，不过我们这组口《有波利斯会写试算表，而他请假到下个星期才会回来上班。」星期五：

「凯特，恐怕我们得取消你排在下星期二和星期三的文书处理训辣课程了!!我们的人手实在太紧，我没办法让你在下个礼拜去上两天课。」我做错了吗?

你大概不会那么倒霉同时碰上这三个情况，不过我们希望让你了解，未能协助员工培养重要技能将会导致很严重的后果：

㈠你们小组失去了一位组员，因为她在这里无法获得新技能的训练。《由抄无法学到新技能，她可能对自己的工作觉得很厌烦。》②你们小组无法在期限内完成客户要求的报告，因为只有一名组员知道如何处理电子表格。（纽利先生或许可以接受这个理由，但也可能不谅解。》③由于小组忙不过来，其中一位组员无法获得她所需要的训练。（这是原因，也是结果。工作小组之所以忙不过来是因为组员的训练下足。接着，由于主管不愿拨出一位员工去接受训练，这种情况便继续恶化下去。》

总西百之，下训练员工、不协助他们培养出重要技能只会造成恶性循环。

良方

纽利先生要的报告大概无法在期限内赶出来了。至于雪柔的问题，你不妨和她谈谈条件，答应让她参加另一组愿意提供的三种训练课程。《你可能会碰上双重问题。第一，必须以谈条件的方式把员工留下来并不是件好事。第二，雪柔可能根本不相信你真的会提供那些训练》关于凯特的情况，你可以马上改变心意，尽量让她按照原定计画去上课。《当然，由于缺乏训练所造成的人手不足，你可能真的没办法让她去上课。》下回该怎么做?一

很简单：尽力让你的员工得到他们目前工作所需的训练，而且进一步培养其它技能，奸让他们有能力迎接更具挑战性、更好的工作。

你该如何做到这一点呢?尤其如果你们小组已经因为缺乏训练而忙不过来了，该怎么做才好?请看以下的建议：

①把训练员工、培养员工当做最优先的考量。所谓优先考量就是指你愿意尽一切力量先完成的事情二贝工训练有时候很容易被忽略，因为这件事情似乎不太迫切。我们往往觉得先把今天的工作赶完再说，员工训练可以延到其它时间。

只有你能改变这种情况。先订出一个「计画」，决定你们小组所需要的训练时数。需要几个小时?个别的员工是否迫切需要接受某项训练?在回答这些问题时不妨也考虑下一段的重点。最重要的是你应该做好训练及培养员工的计画!!别到最后才勉强排进去。如果有必要，你可以找老板商量，向他《她》争取组员需要的训练：你需要老板的支持，免得其它部门或客户因为你的组员训练不足而受到影响。

_协助员工疑订个人发展计画。许多公司都有一套设计周详的个人训练计画。也许你们公司正是如此。其实你倒不需要那么正式的制度（不过完整的公司训练计画对你可能有很大的帮助》。

你不妨召集所有组员，请大家参与讨论，说出他们认为目前的工作需要哪些训练，以及将来发展可能需要哪些技能等等。

捿下来分别和每位员工谈谈。你们一起讨论他（她》需要哪些训练，还有哪些课程对他（她》来说可能很有用。你们两人的意一一未必一致。没关系。你们应该了解一下为什么会有不一致的意见!!这个过程可以让双方更明白整个情况。然后你把对方所需要的训练及发展课程列出来，尽你所能订出时间表，两人分别留一份做记录。

③努力让受训员工尽快开始运用他们所接受的训练。如果你送员工去接受一项几星期或几个月内都用下到的训练课程，对员工来说通常都不会有太大的帮助。（想想你本身的经验。你有没有参加过某项很有趣的训练课程，可是结训后根本没机会运用你学到的东西，结果如何?》因此当你安排训练课程时，尽量让员工在结训后至少能够立刻开始运用一部份的学习技能（如果能够全部运用当然最好》。这正是训练成功的保证。

㈧尽可能为每位员工提供多重训练。波利斯一个人请假，你们小组就没办法按时把电子表格交给纽利先生，因为整组只有他一个人会做。如果你尽量让大家都接受多重训练，以后出现这种窘境的机率就会降低。

你下妨利用员工的学习动机。大多数I贝工都很希望学会其它工作的技能：如果这么做可以使他们本身的工作更有趣、而且提高将来晋升的机会，他们的学习动机将会更强烈。

在我们所知道的一家公司里，有位主管和她的组员约定：只要他们在星期五中午以前做完这一周的工作，他们就可以利用星期五下午接受其它更高薪工作的训练。这个计画实施之后，不但每个人都能在星期五中午之前完成自己的工作，请假和离职率也比其它小组低了很多。

管理迷思

短期内，你可能必须偶尔放弃员工训练以便按时完成任务。不过以长期来看，这是不可行的。

别这么做。

拒绝犯错管理法则

员工训练并无法解决你所有的问题。训练本身不是万灵丹。《例如：训练未必能激励员工的工作士气，也未必能让他们提高工作的评估标准。》下过几乎每个问题都需要员工训练，然后才能彻底解决。

培养员工未来所需技能比眼前的训练更容易一拖再拖，因为员工不需要这些技能来执行目前的任务。然而，培养员工的长期效应往往比训练来得大。特别是在这个瞬息万变的时代里，培养员工学习重要技能，以应付将来更新、更具挑战性的责任，这是生存的不二法门。

有些主管非常擅于训练员工、培养员工，他（她》最杰出的手下常常被人挖角：你平常不妨把握机会请教这些主管。也许你太下能够留住能力最佳的组员，可是当你招募新人时，你们单位将是应征者的第一志愿。大家都会希望在你的手下工作。