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34忽略客户的决策权（第1页）

34、忽略客户的决策权?

工作情境

「维修部门刚刚来电，」巴伯说着，从椅子上跳了起来。「他们要我们把升级计昼的重力提高。」

「我们现在预计的重力是多少?」「大约是总质量的百分之四十。过去三年，我们都维持这样的数值。」「巴伯，这样听起来已经够高了。而且最近公司老是强调经理的权限。你觉得怎么样?」

「我觉得照原来的计画就够了。你知道，维修部门那些家伙是怎样保守。如果我们让步了，不是正中他们下怀?」

「好，告诉他们，在考虑之后，我们不认为提高重力对计昼有益。」

我做错了吗？

巴伯是否传达了维修部门的建议?是的。在下决定之前，你们是否讨论过这个建议?是的那么，错在哪里?错在你们替维修部门下了决定，而不是和维修部门一起做决定。不论你们是如何详细地思考过维修部门（也就是客户》的问题，当事人却不曾参与讨论：你们取代了客户的判断。这样看起来，除了这件事之外，是不是许多重要的状况，都是你在帮客户下决定?

良方

若能及时阻止巴伯打电话，就能够扭转整个事件。如果巴伯已经打了电话呢?最好是由经理人打个电话到维修部门去：「艾德，巴伯告诉我，你的部属希望我们加大升级计画的重力。我们讨论过这件事，也请他打电话告诉你们，这样做对于整个计画并无益处。可是，我想了一想，还是决定要打电话给你。这个问题对你们来说，真的很重要吗?」对话这样就继续往下谈。经理人并不一定得撤回原来的决定，但至少你响应了客户的问题。

如果对方回答说，这真的是个重要的问题，那么经理人就必须有所响应，也要注意如果依照对方的要求去做，所发生的费用应该由对方支付。也许经理人可以这样说：「好的，艾德。如果真的很重要，我们现在就好奸的讨论。这个计画由巴伯负责执行，他对这些问题的了解，和我一样。

我会告诉他，也许刚刚是我决定得太快了。我会请他和你的部属一起检视整个计画我同意，他是应该和你们谈一谈。不过，除非巴伯能真正说服我，否则我是不会改变决定的。」现在，一切事情都上轨道了。

下回该怎么做?

你对客户需求的了解，并不如想象中那么多。了解客户的唯一方式，就是不断地倾听。如果不这样做，保证你无法得知客户想要的是什么。这可真糟糕。然而，一般人却缺乏这样的认知，以致于相同的情况一再发生。经理人总是以为自己知道客户要什么。这岂不是自毁前程?客户终究会扬弃的。

①密切和客户联系，才能克服这个盲点。

防范未然，和客户保持密切联系。其实，部属早就应该和手边进行计画的客户保持着密切的联系才对。但这样还不够。不应只和手边有业务进行的客户联系，即使没有任何业务正在进行，也应该保持联系。你必须知道，也必须关心所有客户的现况。

这样做不仅可以了解客户的状况，当然也有别的好处。因为随时保持着联系，你会知道客户真正关心的地方在哪里，就可以针对这些项目提出建议，提供更多的帮助。

②告诉部属，千万不要替客户做判断。

在各行各业中，有许多所謌的「优良产品及服务」的标准。比方说工程师有工程师的一套标准，会计人员、设计师、律师等等行业都有一套标准。而这些专门行业，想要做的却往往是替客户做“正确的”决定。

千万不要让这种事情发生。专业标准固然重要，但客户的需求更重要。l项产品或服务成功与否，永远是由客户来决定。让部属用专业来面对客户，找出客户的真正需求，以满足客户需求为目标。

管理迷思

不行。自以为了解客户的需求，往往让你陷入困境。

拒绝犯错管理法则

你倾听所有的客户吗?是的。你对每一个客户的每一句话，都同样专心的倾听吗?没有，事实上你只听到了他们的需求和问题。然而，有两种特殊的客户你必须用不同的方式，很仔细地听他们说话：

①诚实的客户。即使客户并不满意你的服务，大部分的人还是会告诉你，很高兴你为他们服务。只会有小部分的客户说实话。珍惜并仔细倾听这些批评。记住这些，下要因为其它客户的场面话而自满。

②精益求精的客户。即使只有少部分的客户有前瞻性，也要试着了解对方未来三年、五年、十年后的发展。如果能够在和客户的对话之中取得新信息，对于自己的公司发展也会有所助益。

回到主题。如果代替客户做决定，就是反客为主。贸然为诚实而又具前瞻性的客户做决定，岂不是自讨苦吃?