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29如何避免指派工作时过度琐碎（第1页）

29、如何避免指派工作时过度琐碎?

工作情境

「克兰，请你负责监督本部门的收支表，以便控制预算。」你开始指示工作内容。

「如果这t项超过十三万；那一项超过二十七万：还有，这两项加起来超过这l项。」你总共花了t小时又十五分钟，才把收支表的每一项说明完毕。你告诉克兰每一项的计算，万式、需要注意的地，万、可能疏忽的项目、谁会用到这份资料、以及其它巨细靡遗的东西。其实，克兰所要做的工作，只是在每个月的报表出来时，检查某些榍位的总合，是否符合其它字段罢了。

我做错了吗?

真奇怪。前面的几个范例不是告诉我们，在指派工作的时候，一定要弄清楚部属是否真正会意?然而，这个例子却说，这个主管太啰嗉了。指派工作时过度琐碎，造成的问题是双重的：①太多的说明会模糊事情的重点。你离开之后，克兰是否会错意，以为自己要负责监控整个会计制度：还是只是控制几项费用支出而已?

②一下给太多讯息，克兰可能根本消化不良，无法吸收。其结果可能是一知半解，连自己该负责哪一小部分都搞不清楚。

良方

闭嘴。然后照着我们下面的指示去做。

下回该怎么做？

把指示分成「适口小块」。在你给予下一个指示之前，每一块都可以让部属充分咀嚼消化。

步骤一：说明工作的特性

为部属说明下面的问题：

①工作的目标以及你所期待的工作结果。

就本范例而言，告诉克兰，因为部门的费用太高，有超出预算之虞。

②什么资枓符合这个工作目标?

克兰必须知道的基本讯息，来自每个月的收支表。但只是收支表的某些项目，不是所有的项目。

③如何处理和评估这些资科?

克兰母需明白每一项支出和收入的流程。他只要了解其中几个字段代表的意义即可。

④为什么需要做这样一件工作?

克兰不需要知道这份报告会有哪些人看到，也不必知道这些人如何处里这份报告。只要告诉他表面的理由，就是你需要他的检视结果，以便决定是否该调整部门的预算。

步骤二：填补空缺

克兰完成工作之后，也许因为你给的资料下够详尽，所以产生了许多问题。这时候，可以向他说明其它的细节或背景原因，协助他做得更好。

①解释资料从何而来。重要的是，把可能造成错误的信息找出来。

举例来说，如果实际支出的数字，和报表上的数字不符时，你会以为还有l些钱可以花。如果克兰希望能做出更好的报表给你，就必须知道差异在哪里，以及这个差异对会计制度的影响。

②说明这项工作对其他工作的产生的影响《不论是影响了部门的运作：还是影响到对客户的表现）。

如果克兰的工作是提供一份资料，让你了解部门的开支情形，他必须知道你想了解的程度是多少。如果你必须仰赖这份资料，做为调整部门费用的依据，克兰最好知道这项用途，对他的工作仓有帮助。

步骤三：让部属成为专家

你可能期待克兰的专业知识比你充足。如果任务较复杂、或是很重要，可以让他去受训。也可以让他参与会计部门的工作，一方面了解对方的实际工作情形：另一方面了解他所需要的信息从何而来。

在这个阶段，克兰不论在细节和层次方面都必须专精。但此处也最容易发生本节所描述的错误。让克兰比你更专业，是良好管理的终极目标。

管理迷思

有时候可以。如果你指派的部属曾经负责过这项工作，也很熟悉这项工作：说明太多细节可能并非必要，但这样做可以减少问题的产生。一般来讲，过度的细节说明只会使得部属迷惑，通常于事无补。

拒绝犯错管理法则

不论指派什么工作给部属，都不要忘了前面「步骤二所述的四个问题。为了使工作更有效率，部属必须知道工作的目标为何、何处可以得到完成工作所需的资料和工具、需要什么样的专业和技术，以及为什么要进行这项工作。只要传递这些讯息给部属，就足以让部属进行这项工作了。